Mange år med god, solid indtjening

Radiometer har i mange år været en kendt og anerkendt virksomhed i Danmark. Startet af to ingeniører i 1935, kort tid efter deres uddannelse på Polyteknisk Læreanstalt, med formålet at udvikle og producere elektroniske måleinstrumenter til radiofabrikker, som Danmark havde mange af på den tid. Virksomheden blev introduceret på markedet for hospitalsudstyr med et laboratorieudstyr til måling af syre-base værdi i blod, inspireret af professor Poul Astrup som havde behov for et apparat til måling på patienter med Børnelammelse, der i 1950’erne var en udbredt sygdom med stor dødelighed. Blodmåleudstyret var fra starten et kompliceret laboratorieudstyr, der krævede betjening af en erfaren laborant, men med introduktion af computerteknologien er blodmåleprocessen blevet automatiseret i en sådan grad, at Radiometers nuværende måleudstyr nu kan betjenes af læger og sygeplejersker, og det har betydet, at udstyret i dag står i mange af hospitalets afdelinger og tæt på patienterne, noget som muliggør en forenkling af hele måleprocessen helt fra blodtagning på patienten og frem til at måleresultaterne modtages af lægen, der skal anvende resultaterne.
Radiometer var ejet af grundlæggerne frem til midten af 1980’erne, hvor virksomheden blev børsnoteret og var på børsen frem til 2004, ledet igennem 30 år af Johan Schrøder, der var søn af den ene af grundlæggerne Carl Schrøder. Radiometer var i alle årene på børsen en virksomhed, som tjente rigtig gode penge, med en position som markedsleder inden for sit produktområde, og ejerne af Radiometer-aktier har igennem årene fået en solid fortjeneste på deres investering. Det er derfor ikke underligt, at Radiometers ledelse var ganske godt tilfreds med de godt gennemprøvede ledelsesmetoder og ledelsesværktøjer, som havde vist deres værdi igennem mange år.
Radiometer blev i januar 2004 solgt til den amerikanske virksomhed Danaher, og det blev starten på en ny æra i virksomhedens historie, under ledelse af Peter Kürstein, og med en række nye ledelsesværktøjer, som har sat yderligere fart på både vækst og lønsomhed.

Økonomisk succes i meget forskellige virksomheder

Danahers historie går tilbage til midten af 1980’erne, hvor de to brødre Steven og Mitchell Rales, besluttede at udvide deres forretninger fra investeringer i ejendomme til også at omfatte køb af industrivirksomheder. De havde den vision, at de bedre end andre investorer ville kunne forbedre lønsomheden i virksomhederne gennem systematiske og kontinuerte effektiviseringer og gennem fokusering på kundetilfredshed. Navnet Danaher er adopteret fra en lille flod i Montana, hvor brødrene var på fisketur, og hvor idéen til virksomhedsopkøbene siges at blive undfanget. Igennem årene lige siden starten har Danaher opkøbt et utal af virksomheder inden for mange forskellige brancher. Fortrinsvis industrivirksomheder med en god markedsposition, men også ofte virksomheder med en ringe lønsomhed. Danaher ejer således i dag virksomheder inden for blandt andet produktion af komponenter som motorer og lejer til automatiseringssystemer, tandlægeudstyr, udstyr til tankstationer, vandkvalitets-måleudstyr, elektrisk måleudstyr, og med købet af Radiometer gik Danaher som noget nyt ind i det strategiske forretningsområde, der i dag kaldes ”Life Sciences and Diagnostics”, et forretningsområde der siden er udvidet kraftigt med nye, store virksomhedsopkøb. Danaher er i dag en virksomhed med 63.000 ansatte over hele verden, og omsætningen var i 2012 18,3 milliarder USD.
Danaher er lykkedes med at få en bemærkelsesværdig økonomisk succes ud af stort set alle de virksomheder, som de har købt igennem årene, uanset hvilket forretningsområde, de har været inden for. De nødlidende virksomheder er blevet lønsomme, og de virksomheder der var lønsomme ved opkøbet, som f.eks. Radiometer, har alle fået deres indtjening markant forbedret. Beviset for det ses af prisudviklingen på Danaher aktien, der handles på New Yorks børs. Værdien af aktien er firedoblet inden for de sidste 10 år.

 

Danaher Kurs 131124

Danaher’s økonomiske succes med de mange, meget forskellige virksomheder, de ejer, fremgår tydeligt af deres aktiekurs.

Konsekvent implementering af ledelsesværktøjer

Det gode spørgsmål er: Hvad er det, som Danaher kan, som andre virksomheder ikke formår? Hvordan kan man få økonomisk succes med virksomheder inden for så forskellige brancher, helt modsat den normale tese om, at ”skomageren bør blive ved sin læst?” Svaret på spørgsmålet giver Danaher selv: Man har igennem årene udviklet en række ledelsesværktøjer, som man indfører helt konsekvent i samtlige Danaher virksomheder. Blandt de værktøjer, som for Radiometer har accelereret udviklingen betydeligt i de snart 10 år med Danaher ejerskab, skal især fremhæves følgende:

En strategiproces med fokus på at vinde

I praksis betyder det, at ambitionsniveauet ikke kun er at være bedre end konkurrenterne, men på alle områder søger man at sammenligne sig med virksomheder, som er ”best in class” på det pågældende område. Og når der er tale om alle områder betyder det, at fokus ikke kun er på at være bedst med produkter og markedsføring, men også inden for discipliner som for eksempel leveringspræcision, kvalitet, produktivitet og lagerreduktioner, altså de mere driftsmæssige områder, er kravet konstant at stræbe efter det ypperste.

Policy Deployment

Policy deployment værktøjet har effektiviseret processen med at forvandle de strategiske mål til operationelle actionplaner med konsekvent månedlig opfølgning af resultater, og med en analyseproces, der skal hjælpe planerne tilbage på sporet, når der kommer problemer med at nå målene. En proces, der har givet arbejdet med de strategiske forbedringer en plads i det daglige arbejde på linje med de daglige driftsaktiviteter.

Konsekvent omlægning til Lean

Alle dele af Danahers virksomheder omlægges til at arbejde efter Lean principperne. Danaher er i Lean kredse kendt som en af de virksomheder, der næst efter Toyota, har gennemført Lean konsekvent overalt i deres virksomheder. Radiometer oplevede da også, at omlægningen til Lean startede umiddelbart efter overtagelsen, med en Lean træning af den øverste ledelse som en start. Træningen indeholdt blandt andet gennemførelse af værdistrømsanalyser på Radiometers egne produktionsprocesser med efterfølgende identifikation af spild, og ledelsen fik her et første indblik i de overraskende store forbedringer, som en Lean omlægning kan medføre.

Danaher Business System, en fælles værktøjskasse

Det fjerde værktøj, som markant har ændret dagligdagen på Radiometer, har været Danaher Business System – DBS. Allerede tilbage i slutningen af 1980’erne begyndte man at udvikle Danaher Business System – kraftigt inspireret af Toyota, med kontinuerte forbedringer (kaizen) og Lean som to gennemgående principper. I dag dækker Danaher Business System mange ledelsesdiscipliner, og også DBS gennemføres konsekvent i samtlige koncernens virksomheder. Også DBS var på Radiometer noget, der blev igangsat umiddelbart efter overtagelsen, og som med Lean skete det med ordene: ”This is mandatory, not an option”, hvilket sparede mange diskussioner efterfølgende. I praksis udbredes DBS gennem i en række undervisningsmanualer, der hver indeholder en konkret ledelsesdisciplin eller et ledelsesværktøj. Som eksempler kan nævnes manualerne for omlægning af processer til Lean med værdistrømsanalyse og fjernelse af spild, en manual for produktionsprocesser og en for administrative processer. Andre eksempler er Accelereret produktudvikling, Value Selling og Daily Management med anvendelse af tavlemøder som ledelsesværktøj til målsætning og opfølgning i de enkelte teams. Manualerne er skrevet, så de direkte kan anvendes som undervisningsvejledning ved træning i værktøjet, og al implementering af DBS sker i form af gruppetræning, med en kombination af indlæring af værktøjet og en anvendelse af værktøjet i umiddelbar forlængelse af den teoretiske gennemgang. Det betyder dermed ofte, at værktøjet er implementeret i praksis, når træningen slutter, normalt efter maksimalt en uges træning. I de tilfælde, hvor værktøjet skal anvendes til at skabe en effektivisering, så er målet også, at det meste af forbedringen er gennemført i praksis, når træningen slutter.

En verdensomspændende lærerstab til DBS

I en virksomhed som Radiometer gennemføres der hvert år et utal af disse gruppetræninger, kaldet kaizen events, hvor processer til stadighed forbedres og problemer løses, og det samme sker i alle andre Danaher virksomheder. Det betyder, at der i en koncern af Danahers størrelse, hvor der konstant er behov for at bringe nyindkøbte virksomheder ”up to speed”, samtidig med at de andre virksomheder også fortsat skal videreudvikles, er der et behov for en enorm lærerstab til at forestå træningen. Det problem har Danaher løst ved at stille et krav til alle ledere og specialister, at de ikke alene skal være trænet i de værktøjer, der er relevante for deres dagligdag, men de forventes også at beherske udvalgte værktøjer, så de er i stand til at træne andre, ikke alene i egen virksomhed, men også i stand til – og indstillet på – at gå ud og træne medarbejdere i andre Danaher virksomheder. Så hvis man ønsker en karriere inden for Danaher koncernen, så forventes man at være en del af denne verdensomspændende trænerpulje, som Danaher kan trække på. En af sideeffekterne af denne måde at rekruttere trænere på er, at det i høj grad også er medvirkende til at skabe den fælles kultur, der gennemsyrer hele Danaher koncernen. På trods af forskelligheder i forretningsområder og teknologier mellem virksomhederne, så har alle en fælles baggrund fra Danaher Business System, og dermed et fælles sprog og nogle fælles værdier, som man blandt andet oplever, når man mødes til ledelseskonferencer eller i faglige samarbejder.

Udbredt skepsis over for de store forandringer

Indførelsen af Danaher ledelsesprincipperne og værktøjerne, og den hastighed, hvormed de blev indført, skete ikke uden problemer hos Radiometer. Amerikanere er ikke verdens mest tålmodige folkefærd, og omlægningerne startede en måned før den endelige overtagelse, med det mål at have gennemført væsentlige ændringer i løbet af det første år. For en virksomhed som Radiometer, med en stærk kultur, bygget op gennem mange år, og funderet på mange års succes med både produkter og økonomiske resultater, var medarbejdernes naturlige reaktion: ”Hvorfor skal alt nu gøres på en ny og amerikansk måde, når vi har klaret os helt fint med de hidtidige metoder og værktøjer”? Specielt omlægningen til Lean, som i første omgang betød en total revolution i produktionsområderne, hvor de hidtidige opfattelser af hvordan man bedriver produktion blev vendt på hovedet og vredet rundt, var svær at forstå og få bredt accepteret. Skeptikernes opfattelse var i starten af omlægningsperioden, at her havde Radiometers ledelse fundet en ny og smart måde at få medarbejderne til at løbe hurtigere og knokle mere. Også uden for produktionsområdet, i administration og produktudvikling, hvor der blev etableret tavler med mål og performance, og igangsat daglige eller ugentlige tavlemøder, oplevede man ofte nogenlunde den samme reaktion. I bedste fald blev tavlerne set som en unødvendig og ligeledes som en ubehagelig udstilling af de problemer, man måtte have.

Hvad hjalp forandringsprocessen igennem?

Hvis undertegnede her 10 år efter skal forsøge at gøre op, hvad der i den periode hjalp Radiometer helskindet igennem denne periode, vil jeg især fremhæve følgende:

  • Vi havde nogle ejere, som kendte ledelsesværktøjerne til bunds, og som var faste i troen på, at de også ville kunne give Radiometer et løft.
  • Vi havde nogle ejere som tydeligt bekendtgjorde for alle, at disse værktøjer skulle indføres så hurtigt som overhovedet muligt.
  • Danaher kunne på stort set alle områder stille med gode eksempler fra andre virksomheder i koncernen, som benchmark, hvis man skulle tvivle på realismen i de ofte ambitiøse mål, der blev stillet op.
  • Radiometers ledelse besluttede fra starten at gå 100% ind i gennemførelsen af ændringerne uden at diskutere om det nu også var realistisk eller nødvendigt.
  • Radiometers ledelse brugte de første år al den tid, der var nødvendig på at informere om – og ikke mindst involvere alle medarbejdere i – de ændringer, som ville forandre deres hverdag. Produktionsomlægningerne blev gennemført af medarbejderne selv. De flyttede selv om på maskiner og arbejdsborde og de udfyldte selv de første kanban-kort. Nye arbejdsrutiner i administrationen blev på samme måde planlagt og dokumenteret af dem, der skulle leve med dem efterfølgende, og samme model blev anvendt overalt. Specielt involveringen gennem deltagelse i kaizen events, hvor idéer til forbedringer blev genereret og i mange tilfælde også implementeret, blev nogle af de gode oplevelser undervejs, som var med til at holde gejsten oppe, når der var problemer undervejs.

Nogle typiske faser i forandringsprocessen

Der er for mig ikke tvivl om, at uden den faste vilje til at gennemføre en omlægning og uden den fornødne støtte fra erfarne Danaher folk, når tingene ikke helt gik som de skulle, så havde der været mange muligheder undervejs for at give op og gå tilbage til de gamle, gennemprøvede metoder. Omlægningen er ikke sket på ét år. Meget skete det første år, men processen med at gøre den nye hverdag til en naturlig arbejdsform, uden konstant at have ønsket om at komme tilbage til de gode gamle dage i baghovedet, den tog nok 3-4 år. Undervejs kunne man faktisk følge den følelsesmæssige ændringsproces, som mange af de involverede medarbejdere gennemlevede, og som kan beskrives i nogle faser:
Fase 1: Modstanden imod forandring, hvor man overvejede, om man
vil være med eller ej. Alle ændringer skulle styres fra toppen.
Fase 2: Man gennemførte de fysiske ændringer med at flytte rundt
og lave tavler og deltage i tavlemøder etc. Stadig nødvendigt med en tæt styring fra toppen.
Fase 3: Der, hvor det ikke fungerede som det skulle, klagede man over stress og alt for hurtige forandringer. Mismod i gruppen over egen dårlig performance. Man begyndte nu selv at tage initiativ til nogle problemløsninger.
Fase 4: Man fik løst nogle problemer og oplevede pludselig at det begyndte at fungere. Stor glæde hos alle. Mange forbed-
ringer blev nu genereret nedefra.
Fase 5: Man glemte, hvordan det var før. Nu var det måden at
arbejde på. Forbedringer af processer og problemløsninger var
nu en naturlig del af alles daglige arbejde.

Først ved fase 5 kunne man tale om, at der var skabt en ægte kulturændring,

Simpelt – just do it

Radiometer har oplevet en omlægning til ”Danaher modellen” i lighed med den proces, som alle andre Danaher virksomheder har gennemgået, formentlig med nogle tilpasninger til de enkelte landes og virksomheders specielle forhold. I Radiometers tilfælde var f.eks. forholdet til fagforeninger og tillidsrepræsentanter noget af det, Danaher var meget fremmede overfor. Jeg er sikker på, at langt de fleste af virksomhederne har oplevet overgangen til Lean og DBS som en voldsom ændring af deres arbejdsmåder, en ændring, der kræver en stor ledelsesindsats. Men også virksomheder uden Danaher lederskabet vil kunne gøre nøjagtig det samme, hvis de beslutter at gøre det. Der er ikke nogen af Danaher’s principper, der er patenteret eller er hemmelige, og ledelsesprincipperne og værktøjerne er for de flestes vedkommende enkle og let forståelige.
En succes med at bruge modellen stiller til gengæld krav, især til den øverste ledelse. De skal have en fast tro på, at disse værktøjer vil være de rigtige for deres virksomhed, så fast en tro, at de holder benhårdt fast i gennemførelsen af dem, også igennem de perioder, hvor værktøjerne endnu ikke fungerer optimalt. Hvis man på de tidspunkter viser tvivl om metodernes holdbarhed, i stedet for blot at bede organisationen om at løse problemerne med de rigtige værktøjer, så er slaget tabt. Det andet grundlæggende krav til den øverste ledelse er, at de skal afsætte den nødvendige tid og energi til i dagligdagen at følge op på at værktøjerne anvendes korrekt, og det i en grad, som de formentlig ikke har været vant til tidligere. Danaher metoden er rimeligt simpel, men den giver ikke kortere arbejdsdage for ledere på alle niveauer.
Danaher udtrykker selv en del af deres opskrift således:
”It’s not what we do, it’s the fact that we do it!”

Fakta om Radiometer

  • Radiometer sælger blodmåleudstyr til hospitaler over hele verden.
  • Radiometer har en omsætning på omkring 4 milliarder kroner og omkring 2.500 medarbejdere, hvoraf omkring 1.000
  • er ansat i Danmark.
  • Den amerikanske virksomhed Dahaher blev ejere af Radiometer i 2004.
  • Danaher har en omsætning på omkring 19 milliarder USD og 63.000 ansatte.
  • Danaher har i de 10 år siden overtagelsen tilført Radiometer en række ledelsesværktøjer, som har forbedret
  • Radiometers lønsomhed fra rigtig god til endnu bedre.