Bedre lønsomhed i Transport og Service Sektoren via Revenue Management

Disciplinen har sin oprindelse i passager flyindustrien- og hotel / restaurant-sektoren, hvor den kan spores mere end 40 år tilbage, og hvor man i dag arbejder med 3. eller 4. generations RM systemer. De seneste år har RM bredt sig til andre erhverv, som luftfragt, færgerederier, biludlejning, koncert- og underholdningsbranchen, energisektoren og telekommunikation. Artiklen introducerer kort de væsentlige RM principper, og viser tre konkrete eksempler på brancher og virksomheder, der for nuværende arbejder med området. Endeligt konkluderes der på den videre fremtid for RM i Danmark.

Hvorfor Revenue Management ?

Den formelle definition af RM er som følger:
RM en integreret ledelsesdisciplin, som har til formål, at: Forbedre en virksomheds omsætning eller lønsomhed / dækningsbidrag ved at sælge de rigtige produkter / ydelser til de rigtige kunder, til den rigtige pris, til den rigtige tid og via relevante salgskanaler.
Virksomheder, der går i gang med RM initiativer, skal helst være kendetegnet ved følgende forudsætninger:

1. Markeder og Kunder kan opdeles i segmenter med forskellige præferencer, købsadfærd og villighed til at betale forskellig pris for produkter og ydelser, der kan differentieres.
2. Produkter og services skal være forgængelige (kan ikke lagerføres).
3. Produkter / ydelser reserveres eller afsættes før de forbruges.
4. Efterspørgslen på virksomhedens produkter eller services (eller forsyningen af råvarer) er stokastisk, dvs. varierer over tid.
5. Forholdsvis ufleksibel produktionskapacitet.
6. Høje faste omkostninger og lave variable omkostninger.

Hvad er Integreret Revenue Management ?

De virksomheder, der vælger at forfølge en RM strategi, arbejder ofte målrettet med at integrere eller sammenbinde en række beslutningsprocesser på tværs af niveauer og funktioner, se skema nedenfor.
Strategiske RM beslutninger har typisk en tidshorisont på +1 år og sigter mod at etablere differentierede produkter / ydelser på basis af en forudgående segmentering af en virksomheds markeder og kunder. Produkt differentiering kan gøres gennem at udvikle produkter med forskellige fysiske egenskaber, men også ved at implementere restriktioner for fleksibilitet og forskellige serviceniveauer, som derved skaber flere produkt eller prisklasser. Produkt- og prisklasser gør det muligt at prisdiskriminere, dvs. at få kunderne til at betale forskellige priser for næsten identiske produkter baseret på, hvordan de får tilfredsstillet deres behov. Derudover indebærer strategiske RM beslutninger, at aktiver, og deres indretning og kapacitet etableres således, at man operationelt kan eksekvere den udformede forretningsstrategi.
Taktiske RM beslutninger har typisk 3-12 måneders tidshorisont og indebærer, at man definerer sin prispolitik og laver retningslinier for kontrahering med kunder. Det præciseres bl.a., hvor meget af produktionskapaciteten, som ønskes afsat på et ”kontrakt” versus ”spot” marked. Virksomheder foretager typisk også justeringer af indretningen af den kapacitet og det eventuelle netværk, som er til rådighed og planerne for udnyttelse heraf.
Operationelle RM beslutningsprocesser rummer den ugentlige / daglige eksekvering i forhold til at håndtere de kundeordrer, som løbende kommer til over tid. Typisk vil en kundeservice funktion skulle acceptere / afvise / justere ordrerne som de ankommer. Udgangspunktet for deres beslutning vil være en opdateret oversigt over den produktionskapacitet, som er til rådighed for forskellige produkt-og prisklasser samt kundegrupper. Revenue Managers har typisk ansvaret for at styre tilgængeligheden af produkt- og prisklasser for kunderne, som de så kommunikerer (via IT systemer) til kundeservice, og på den måde kan de sikre en løbende optimering af omsætning / dækningsbidrag. De åbner og lukker for forskellige produkt- og prisklasser eller kundegrupper baseret på prognoser for den forventede fremtidige efterspørgsel samt prisudvikling, et realitids-overblik over den tilgængelige kapacitet samt rammeaftaler med kundegrupper.
Prognosers kvalitet er væsentligt, og forskning har vist at en 20% reduktion af prognosefejl kan omsættes til en direkte omsætnings- eller dækningsbidragsstigning på 1%. Revenue Managers har også ofte til opgave at lave en proaktivt styring af aflyste eller ændrede ordrer gennem at udregne rater for, hvor mange overbookings man tillader, da virksomheder i transport og servicebranchen ofte kæmper med mange ordrer, som ikke materialiserer sig kort før operationel eksekvering. Derudover er der en række mindre opgaver, som også er en del af operationel RM, så som at lave ad hoc justeringer af kapacitet og netværk, når et er nødvendigt, foretage prioriteringer af restordrer i forhold til den kommercielle strategi.
De tre RM hovedprocesser skal understøttes af en række elementer, som er en forudsætning for deres effekt, hvilket vi belyser yderligere til slut i artiklen. For at illustrere det forretningsmæssige potentiale i RM vil vi i det følgende præsentere tre eksempler på, hvordan der i Danmark arbejdes målrettet med RM strategi for at øge både omsætningen, kapacitetsudnyttelsen, lønsomhed og kundetilfredshed.

Revenue Management i Hotelindustrien

De fleste mindre eller større hotelkæder har i dag en RM strategi, og har i en årrække arbejdet med området, som de løbende investerer i for at professionalisere deres formåen. Deres indsats skyldes øget konkurrence i markedet for hotelværelser, hvor der eksempelvis er overkapacitet i forhold til efterspørgsel i København for nuværende. RM er oplagt til at optimere og styre indtjeningen af hoteldrift pga. følgende forhold:

• Forskellige kundesegmenter (eksempelvis studerende, ferierejsende, rejsebureauer i forhold til forretningsrejsende eller flyselskaber) er villige til at betale forskellige priser for stort set identiske hotelværelser, blot med forskellige serviceniveauer.
• Et hotelværelse er forgængeligt, og er det ubrugt for en nat, kan det ikke afsættes senere.
• Kunder bestiller værelserne kortere eller længere tid før de bruges, nogle kunder booker i god tid for at opnå en lav pris, mens andre ønsker fleksibilitet og de booker derfor værelset med få dages varsel.
• Efterspørgslen på hotelværelser varierer over tid (uge, måned, år). Der er på hoteller i København høj efterspørgsel tirsdag til torsdag, mens der er lavere efterspørgsel i weekenden.
• Hotellets (totale) værelseskapacitet er ikke fleksibel, selvom det er muligt at lade værelser overlappe forskellige produkt / service / prisklasser. Der er dog en hvis form for personale- og vare-fleksibilitet, der gør det muligt at tilpasse staben og serviceomkostninger til behovet.
• Et hotel har generelt høje faste omkostninger (afskrivninger for husleje, inventar etc.), nogle semi-variable (mandskab, varme, el etc.) og få variable omkostninger (vareforbrug etc.).

Hotelkæderne er kompetente inden for RM. De har et godt kendskab til deres markeder og kunder, de ved, hvad de enkelte segmenter værdsætter, og hvad deres betalingsvillighed er, og de har et differentieret udbud af værelses- og priskategorier til dem. Kæderne har været gode til at skabe produktvarianter ved brug af regler og service tilbud (morgenmad, internet, roomservice, afbestillingsregler osv.). Et typisk mellemstort hotel i KBH med nogle hundrede værelser kan nemt operere med 250-300 værelses- og prisklasser pr. dag, som ansatte Revenue Managers dagligt / ugenligt monitorerer efterspørgslen på, og justerer tilgængeligheden af for kunderne. Der findes branchespecifikke IT løsninger for RM, som ofte er en del af integreret totalløsninger for hotellerne. De råder ofte over ”Data warehousing / Business Intelligence” systemer og kompetencer, som gør det muligt at trække historiske data og realtids rapporter på udvalgte KPIer (efterspørgsel, accepterede / afviste reservationer, kapacitetsudnyttelse, aflysninger osv.). Dette er et godt input til at forudse den fremtidige efterspørgsel og betalingsvillighed hos kunderne, hvilket i sidste ende danner grundlag for løbende styring af udbuddet af værelse- og priskategorier og optimering af lønsomheden. I dag er hotellernes salgskanaler ofte de elektroniske distributionssystemer (GDSer), som findes og anvendes af eksempelvis rejsebureauer, egne websites eller søgemaskine-sites, og som deres interne systemer er integreret realtids op imod. De betyder, at de hurtigt kan regulere rådighed af værelses- og priskategorier over hele verden uden væsentlige omkostninger. Hoteller har i øvrigt en væsentligt udfordring med at håndtere aflyste / ændrede reservationer, der nogle dage kan udgøre op til 20-30% af den totale værelseskapacitet, og som så skal styres proaktivt ved at tillade overbookninger.

RM i Passager & Bilfærge shipping

I dag har de fleste større passager- og bilfærgerederier en RM strategi. Det gælder store skandinaviske rederier, som DFDS Seaways, Stena Line og ColorLine, men også eksempelvis det mindre rederi Mols-Linien. Færgerederierne er velegnede til RM af følgende årsager:
Forskellige kundesegmenter (studerende, ferierejsende, busselskaber i forhold til forretningsrejsende) er villige til at betale forskellige priser for samme færgeoverfart, blot adskilt af små forskelle i billetrestriktioner og serviceniveau (kahytter, adgang til lounge, services etc.).
En færgeoverfart kan ikke lagerføres, og når skibet først er sejlet, kan den ikke sælges senere.
Kunderne bestiller overfarten med / eller uden kahyt og services etc. kortere eller længere tid før billetten skal bruges, nogle kunder booker i god tid for at opnå en lav pris, mens andre ønsker fleksibilitet og booker med få dages eller timers varsel.’
Efterspørgselen på færgetransport varierer over tid (dag, uge, måned, år). Weekender og ferietidspunkter er højsæson, hvor billetpriserne kan være særdeles høje for plads, kahyt etc.
Færgers vogndæks-, passager eller kahytskapacitet er kun i mindre grad fleksibel, der er også sikkerhedsrestriktioner, som skal overholdes.
En færge har generelt høje faste omkostninger (afskrivninger, brændstof, havneudgifter etc.), nogle semi-variable (mandskab, varme, el etc.) og få variable omkostninger (vareforbrug etc.). Derudover vil passagerer, når de først er ombord, bruge en del penge på forbrug til bespisning, drikkevarer, underholdning, indkøb etc. (for nogle færgerederier er det op til 60% af den samlede omsætning).

Med Mols-Linien som eksempel, kan man se, hvordan færgerederiet tidligere havde en forretningsmodel, hvor de kun udbød få billetklasser (rabatbillet og normalbillet), havde lille prisdifferentiering på forskellige billettyper. (For året 2009, eksempelvis: 545-800 DKK), opererede med returbillet-rabat, gav få muligheder for at tilkøbe ekstra services og primært solgte billetter over telefonen. Nu om dage baseres forretningen på en mere RM baseret forretningsmodel. Der findes nu flere billettyper som lavpris-, flex-, standard- og businessbilletter med hver deres vilkår og betingelser (tidsfrister for bestilling, refusions-/ ændringsbetingelser, service etc.), som proaktivt justeres på basis af en slags Revenue Managers på basis af en forventet og reel efterspørgsel på de enkelte sejladser. Endvidere er prisspændet på forskellige billettyper aktuelt øget fra 249 til 699 kr. Internettet er blevet den primære salgs- og markedsføringskanal, og det kan også anvendes til at forudbestille mad og drikke i restauranten. Disse tiltag er gjort med henblik på at øge udnyttelsen af færgernes kapacitet, øge som den samlede indtjening per sejlads og forbedre opfyldelsen af kundernes reelle behov – ikke mindst presset af konkurrencen fra Storebæltsbroen og et fald i personbiler transporteret over Kattegat siden 2008. Et tal, som dog de seneste år har igen har været stigende. Den aktuelle konkurrence- og finanssituation for rederiet vil vi sandsynligvis tvinge dem til at fastholde denne strategi nogle år ud i fremtiden.

RM I Container shipping

Et tredje eksempel på en branche hvor RM i stigende grad finder anvendelse, er den globale container shipping industri. Flere af containerrederier har over de seneste år øget deres fokus på RM som en mulig fremtidig strategi, også Maersk Line. Markedet for containerfragt har siden finanskrisen været udsat for benhård konkurrence, som følge af, at der mange internationale spillere i markedet, lavere markedsvækst end tidligere år og betydelig overkapacitet i branchen. De fremtidige udsigter er ikke meget anderledes, og det giver et konstant pres på raterne og indtjeningen hos de store rederier. At container rederier er velegnede til RM fremgår af følgende:
Forskellige kundesegmenter (industrivirksomheder, detailhandelskæder, store logistikselskaber, forsyningsvirksomheder, forsvar, organisationer i forhold til små logistikselskaber, mindre kunder etc.) er villige til at betale forskellige priser for samme container transport, blot adskilt af små forskelle i serviceniveau (pladsgaranti, services etc.).
Et slot på et containerskib kan ikke lagerføres, og når skibet er afsejlet fra havn, kan den ikke sælges senere.
Kunderne bestiller søfragt kortere eller længere tid før transporten skal ske, nogle kunder booker i god tid for at opnå en lav pris eller få plads, mens andre ønsker fleksibilitet og booker med få dages eller timers varsel.
Efterspørgselen på container færgetransport varierer over tid (uge, måned, år), der er høj- og lavsæson med forskellige fragtpriserne for en række fragt / container typer (tørlast, køl etc.).
Containerskibes lastekapacitet (slots, vægt, container type) er kun lidt fleksibel til trods for, at den afhænger af hvor skibet sejler, hvad det sejler med af varer etc.
Et containerskib har generelt høje faste omkostninger (afskrivninger, brændstof, havneudgifter etc.), nogle semi-variable (mandskab, el etc.) og få variable omkostninger (vareforbrug etc.).

Maersk Line har i flere år været på en rejse mod bedre lønsomhed, som senest er illustreret med rederiets ”Back to Black” strategi for årene 2012-2014. RM relaterede initiativer er et af indsatsområderne i denne strategiplan, og det er sandsynligt, at rederiet og flere af dets konkurrenter vil fastholde et RM fokus mange år i frem tiden. Det forventes, at containerrederierne vil forsøge at kopiere og tilpasse nogle RM løsninger, som man i dag anvender inden for luftfragts-industrien til deres egne forretningsbetingelser og operationelle netværk. Man kan forvente, at de vil forsøge at opdele deres markeder og kunder for søfragt i segmenter, og at de vil differentiere søtransport yderligere i forhold til, hvad der har været tradition for i branchen. Derudover må man forvente, at de vil professionalisere og standardisere RM relaterede processer, herunder også afprøve modeller for en profitabilitets- og netværksbaseret styring af deres bookingoptag, som kan forbedre lønsomheden i forhold til nuværende strategier herfor uden at forringe den gode kundetilfredshed og leveringsevne, som er opnået de senere år. De vil også være tvunget til at foretage yderligere investeringer i relevant IT samt rekruttere, uddanne og træne personer med kvantitative kvalifikationer samt udvikle en kultur for mere datadrevet beslutningstagen som supplement til den gamle ”købmands”-kultur.

RM er en ledelsesdisciplin med masser af fremtid for transport- og servicesektoren

Mange transport- og servicevirksomheder opererer i markeder med hård konkurrence, hvor en forbedring af omsætning eller dækningsbidrag pr. udbudt enhed af kapacitet på 2-5%, kan være afgørende for konkurrencemæssig succes på længere sigt. RM kan her blive et væsentligt kriterium for succes, da disciplinen kan understøtte, at disse virksomheder evner at prisfastsætte deres kapacitet bedst muligt i forhold til markedets efterspørgselsmønster over tid og kundernes betalingsvillighed via de salgskanaler, som er tilgængelige. For at få succes med RM må en virksomhed dog have en klar RM strategi, som kan implementeres gradvist i forretningsenhederne. Der er også vigtigt, at få placeret ansvaret for RM opgaver på tværs af virksomhedens afdelinger/funktioner og ledelses-niveauer. Mange virksomheder vælger i den forbindelse at centraliserer pris- eller kapacitetsstyrings-beslutninger hos Pricing Managers og / eller Revenue Managers, som bliver bindeled imellem salg / kundeservice samt produktionsfunktionen. Derefter følger flere års arbejde med at sammenbinde, standardisere og effektivisere RM relaterede beslutningsprocesser på forskellige niveauer og på tværs af funktioner i organisationen. Det gøres ikke uden investering i den IT- og de beslutningsstøtteværktøjer, som kræves for realtids optimering samt kommer styr på virksomhedens datagrundlag og målesystemer. Erfaringer viser, at mange virksomheder er begrænset af dårlig datakvalitet og IT i forhold til at opnå de ønskede RM resultater. Det er muligt at egenudvikle RM software, men det er også muligt at implementere standard softwareløsninger for RM i dag, ofte målrettet mod en eller flere brancher og bestående af forskellige moduler, som kan tages i brug trinvis. RM applikationer skal kunne integreres op imod andre IT- eller ERP løsninger, som måtte være i virksomheden allerede. Endeligt må man ikke undervurdere den indsats, som skal gøres i forhold til træning og uddannelse i RM samt rekruttering af ledere og medarbejdere med flair for ”tal” og ”data baseret” beslutningstagen. Vi er dog overbeviste om, at de virksomheder, som gør RM efter den opskrift, vil komme bedre gennem de udfordringer, som venter dem i de kommende år, end deres konkurrenter.

Referencer for videre læsning:

Hayes, D.K. and Miller, A.A., Revenue Management for the Hospitality Industry, Wiley, 2010.
Kimes, S. E.,. Yield Management: A Tool for Capacity-Constrained Service Firms. Journal of Operations Management 8(4), 1989, 349–363.
Talluri, K. T., and van Ryzin, G. J., The Theory and Practice of Revenue Management. New York: Springer Science+Business Media, 2005.
Yeoman, I. and McMahon-Beattie, U. (eds.), Revenue Management: A practical Pricing Perspective, Palgrave Macmillan, NY, 2011.

Niels Gorm Malý Rytter:

Lektor, Ph.D, Operations & Service Management, Institut for Produktion & Mekanik, Aalborg Universitet, København. For nuværende projektleder på projektet ”Revenue / Yield Management i Liner Shipping” med projektparterne AAU, Ange Optimization & Maersk Line medsponsoreret af Den Danske Maritime Fond. Har tidligere arbejdet for en familieejet virksomhed i emballageindustrien og senest i container rederiet Maersk Line.

Thorsten Boeck:

Konsulent inden for container shipping, MISE uddanet hos Maersk Line, MBA fra IMD i Schweiz, HD i Organisation og Ledelse fra CBS. Lean Six-Sigma Black Belt certificeret. Specialiseret i procesoptimering indenfor shippingsektoren. Ekstern konsulent for AAU på projektet ”Revenue / Yield Management i Liner shipping”.