Besparelser og øget pres om at effektivisere kendetegner i disse år både den private og den offentlige sektor. At gennemføre besparelser uden samtidig at ændre på arbejdsgange og logistik giver stress og utilfredsstillende forhold for både kunder og medarbejdere. Netop det dilemma har fået Hvidovre Hospital og Rigshospitalet til som de to første hospitaler i Skandinavien at afprøve konceptet Productive Ward, som en metode til at effektivisere arbejdsgange og skabe højere kvalitet. Produc-tive Ward er en metode til at forbedre uhensigtsmæssige arbejdsgange og dermed reducere overflødigt forbrug af ressourcer. Dermed frigives tid til direkte patientbehandling og -pleje.
Productive Series i et globalt netværk
Productive Series er et Lean program udviklet specifik til sundhedssektoren. Konceptet er udviklet af Institute for Innovation and Improvement under National Health Service (NHS) i England. Konceptet er udviklet i tæt samarbejde med læger og sygeplejersker på engelske hospitaler, og er i dag udbredt til hospitaler i 14 lande verden over, herunder Australien, Canada, USA og Skotland. Konceptet forener de traditionelle Lean metoder, og med helt sektorspecifik viden om arbejdsgange og kultur i konkrete værktøjer målrettet specifikke arbejdsgange på hospitaler eksempelvis vagtskifte, medicingivning og stuegang. Det helt unikke ved programmet er, at det i høj grad adresserer de kulturelle udfordringer, som er forbundet med at gennemføre forandringer i virksomheder.
De hospitaler der arbejder med Productive Ward er en del af et globalt netværk, som giver mulighed for at overføre viden fra land til land. Danske hospitaler har således mulighed for at lære af nogle af de bedste hospitaler i fx England og USA. En af metoderne til at sikre excellent performance og læring internationalt er, at der gennemføres audits på tværs af landegrænser. I den forbindelse har Rigshospitalet og Hvidovre Hospital i foråret 2012 haft besøg af en engelsk repræsentant for programmet, som har udfordret ledere og medarbejdere i de afdelinger som arbejder med programmet.
Hjælp til selvhjælp
Filosofi bag programmet er, at mellemledere og medarbejdere trænes i at bruge redskaberne og selv gennemføre forbedringer. Programmet bygger på lette praktiske virkemidler, men den kulturelle rejse er – som alle steder – lang. Derfor suppleres træningen af konsulentbistand i frontlinjen til ledere og medarbejdere. Productive Ward konceptet er bygget op omkring tre grundlæggende moduler: Vision og måling, Effektive Omgivelser og Hurtigt Patientoverblik. Når en afdeling er igennem de tre grundmoduler, kan medarbejderne gå videre med de otte procesmoduler.
På hver afdeling udvælges et team af læger, sygeplejersker og sekretærer, som får ansvar for implementering af Productive Ward i afdelingen. Teamet får undervisning i tre hele dage i grundmodulerne og projektlederrollen. Der er en måneds mellemrum mellem hver dag. I den mellemliggende måned gennemfører teamet på afdelingen design af målstyringsprogram, kortlægning af spild, og design af patientoverblik. Herefter er personalet klædt på til selv at arbejde videre med de otte procesmoduler, som hver adresserer en specifik arbejdsgang på afdelingen eksempelvis vagtskifte, medicinering eller stuegang. Modsat mange andre Lean projekter kommer Lean kompetencerne ikke udefra. Hele tanken er, at medarbejderne selv skal klædes på til at drive forbedringerne. Figuren på næste side.
Først når afdelingen har arbejdet med og gennemført de tre grundlæggende moduler, går de videre til procesmodulerne. Rækkefølgen af procesmodulerne prioriteres ud fra, hvor afdelingens personale spilder mest tid og/eller har størst kvalitetsproblemer i de nuværende arbejdsgange. Alle modulerne er bakket op af en lille manual, som giver en detaljeret opskrift på, hvordan forbedringsarbejdet skal gennemføres. Det gør forbedringsarbejdet enkelt og standardiseret. Teamet i afdelingen får på den måde hjælp til, hvordan de skal arbejde med at effektivisere eksempelvis stuegangen, uden at de får dikteret et resultat. Med andre ord, skal de selv definere, hvordan den effektive stuegang ser ud, og får gennem procesmodulet hjælp til at komme derhen.
Tid til kunderne
Første skridt i forbedringsarbejdet er at dokumentere, hvad arbejdstiden for de forskellige personalegrupper går med. En sygeplejerske følger en kollega hen over 12 timers arbejde og dokumenterer hvert minut hvad hun laver, hvor det foregår, og hvilken opgave hun egentlig var i gang med. Eksemplet nedenfor viser en dagvagt på et afsnit på Rigshospitalet.
På Rigshospitalet og Hvidovre Hospital ligger den direkte patienttid mellem 30 og 40%. Det betyder, at mellem 60 og 70% af arbejdstiden går med andre opgaver end direkte patienttid. Ambitionen er ikke, at den direkte patienttid skal være 100%, da læger og sygeplejersker også skal bruge tid på planlægning, dokumentation, undervisning og forskning, men alligevel er der et kæmpe potentiale, hvis bare alle ansatte kunne bruge fx 5% mere tid på direkte pleje og behandling.
Alle gennemførte procesforbedringer i arbejdet med Productive Ward dokumenteres efterfølgende i forhold til, hvor meget tid der er frigivet til direkte patienttid.
Afbrydelser
Samtidig med at en sygeplejerske følger en kollega over 12 timer, dokumenterer hun, hvor mange gange i løbet af vagten kollegaen bliver afbrudt, eller selv afbryder en anden.
Kortlægningerne viser, at sygeplejerskerne ofte bliver afbrudt, og at de mange afbrydelser giver dårlig kvalitet i plejen og risiko for fejl. En kortlægning fra en afdeling på Rigshospitalet viser, at en sygeplejerske i dagvagt bliver afbrudt op til 10 gange i timen, mens en sygeplejerske i aftenvagt bliver afbrudt helt op til 18 gange i timen.
Omfanget af afbrydelser er efterfølgende blevet reduceret ved at flere oplysninger om patienterne fremgår af den fælles tværfaglige patienttavle, der skaber hurtigt patientoverblik. For hver patient fremgår det tydeligt, hvad næste skridt er. Venter patienten eksempelvis på et blodprøvesvar, svar på en scanning, på et tilsyn eller på en udskrivningssamtale?
Mange små skridt
Productive Ward tager udgangspunkt i personalets praktiske hverdag og involverer både personale, patienter og pårørende i forbedringsarbejdet. At få styr på de små arbejdsgange kan virke banalt og langt fra direktionsgangens fokus. Men projekterne dokumenterer, at det netop er i de små detaljer effektiviseringspotentialet ligger. Og måske er gevinsterne netop lettere at realisere, fordi det er i de praktiske detaljer forbedringerne ligger og ikke i de store organisatoriske og ledelsesmæssige tiltag.
”Productive Ward har helt sikkert skærpet vores opmærksomhed på de små detaljer i hverdagen, og de helt banale gevinster ved at skabe og skuffer eksempelvis er fyldt op, så man undgår at spilde tiden med at lede efter og hente ting og sager fra forskellige depoter”, som en af de deltagende sygeplejersker siger.
På Plastikkirurgisk afdeling på Rigshospitalet har en lille bitte konkret forbedring eksempelvis skabt stor gevinst.
Ved at flytte et bur med dyner og puder fra et aflåst depotrum i den fjerne ende af afdelingen til et åbent depotrum midt i afdelingen, hvor også sengelinned er placeret, frigøres 37,5 time pr. år, svarende til en ekstra sygeplejerske i dagvagt en uge om året.
Målinger
Hele arbejdet med forbedringer er bygget op omkring målinger og datadrevne beslutninger – ud fra devisen ”In God we trust – everyoneelse needs data”. Medarbejderne vælger, hvor de gerne vil forbedre sig indenfor fire centrale målsætninger:
- Forbedring af patientsikkerhed, pleje og behandling
- Forbedring af patientoplevelsen
- Forbedring af medarbejdertrivsel
- Forbedring af effektiviteten af pleje og behandling
Inden for hver målsætning vælger medarbejderne selv, hvad der er relevant for lige netop deres patienter og kolleger. Medarbejdertrivsel måles typisk ved omfanget af uplanlagt fravær. Nedenfor ses et eksempel Neurointensiv afdeling på Rigshospitalet som følger op på uplanlagt fravær på daglig basis. De dage hvor alle som er planlagt til at være på arbejde er til stede er grønne. De dage, hvor en eller flere medarbejdere som er planlagt til at være til stede er fraværende er røde. Erfaringerne fra England er, at afdelinger som har arbejdet med Productive Ward igennem en tid, typisk har et sygefravær, som ligger 1-4% under de afdelinger som ikke arbejder med Productive Ward.
Målingerne er også med til at sætte fokus på det der reelt betyder noget for driften. På Hvidovre Hospital havde sygeplejerskerne på Gastromedicinsk afdeling fx en oplevelse af, at de hele tiden blev afbrudt i deres arbejde af telefonopkald. Efter at have målt antallet af telefonopkald over en uge, kunne de se, at telefonen i afdelingen i gennemsnit ringede fire gange i timen, hvilket de ikke oplevede som meget. Det er således et godt eksempel på, at det der opleves som irritationsmomenter i dagligdagen, ikke nødvendigvis er det der sluger mest tid. Efter at have konstateret, at der ikke var så mange telefonafbrydelser som de regnede med, gik afdelingen i gang med at forenkle selve arbejdsgangen forbundet med at tage imod telefonopkald, da de konstaterede, at det mere var de opgaver, der var forbundet med at besvare et telefon opkald som var irriterende, end selve antallet af telefonopkald.
De gentagende målinger i konceptet dokumenterer for medarbejdere og ledere, at forbedringsarbejdet gør en forskel. Det at der følges op med målinger, som dokumenterer fremskridt er med til, at undgå projekttræthed. Alle kan se, at afdelingen bliver bedre. Samtidig sikrer målingerne, at forbedringsarbejdet hurtigt viser sig på bundlinjen.
Ledelsesforankring
Productive Ward konceptet er bygget op omkring en tydelig fordeling af roller og ansvar. Til både ledere og projektledere er der udarbejdet guides, som beskriver det ansvar der følger med rollen, og helt konkret beskriver, hvilke opgaver man som leder og projektleder har ansvaret for at udføre, inkl. tips til, hvordan opgaverne skal udføres. Et tip kan fx bestå af et forslag til, hvordan en dagsorden til et møde skal se ud.
Hele ledelsesforankringen er støttet af en ”besøgspyramide”, som for hvert ledelsesniveau viser, hvilken leder som skal besøge afdelingen hvornår, og hvad lederne skal spørge ind til under besøget i afdelingen. Besøgspyramiden hænger i afdelingen, og når lederne er på besøg noterer de datoen og deres kommentarer i besøgspyramiden. Arbejdet med Productive Ward lægger således op til, at topledelse kommer tættere på driften, end de typisk vil være i store organisationer.
At ledelsen er tættere på driften bemærkes af medarbejderne. Adspurgt om, hvad det gode i projektet er, kommenterer en medarbejder på Rigshospitalet: ”Åbenhed, villighed fra ledelsens side til at der kan/skal ske forandringer, og at der er sat nogen ressourcer af til forandringerne”.
Hvad siger medarbejderne
Rigshospitalet har gennemført en evaluering af de fire pilotprojekter. Generelt er der meget stor opbakning blandt medarbejderne om vigtigheden af de temaer, som arbejdet med Productive Ward har fokus på at forbedre. Alle er enige i, at der er brug for at finde måder at frigøre mere tid til patienterne på, og at for lidt tid patienterne, er noget som kan trække i retning af et mindre godt arbejdsmiljø. Netop derfor er Productive Ward et redskab, som opleves relevant fordi det adresserer påtrængende problemstillinger.
- 92% er således meget eller delvist enige i, at de ønsker mere tid til patienterne i det daglige arbejde,
- 84% er meget eller delvist enige i, at de ønsker et bedre overblik over den daglige drift, og
- 90% er meget eller delvist enige i, at de ønsker et bedre arbejdsmiljø.
Der er endvidere stor enighed om, at Productive Ward er en effektiv og anvendelig metode ift. at adressere og arbejde med at forbedre disse temaer.
- 85% er delvist eller meget enige i, at PW bidrager effektivt til at skabe mere tid til patienterne,
- 75% er delvist eller meget enige i, at PW bidrager effektivt til at skabe bedre overblik over den daglige drift,
- 74% er delvist eller meget enige i, at PW bidrager effektivt til at skabe et bedre arbejdsmiljø.
En medarbejder kommenterer i evalueringen: ”Det har været rigtig godt, at der har været lydhørhed overfor forslag om forandringer. Vi har nået meget på kort tid – og det er lykkedes at involverer hele personalegruppen. Fantastisk at der er blevet sat tid og ressourcer af til at arbejde videre.”
Fremtid
Hvidovre Hospital har som det første hospital i Danmark kørt et pilotprojekt over det sidste halvandet år. Direktionen har nu besluttet, at fortsætte arbejdet med Productive Ward på de næste fire afdelinger, som starter op i efteråret 2012. Forventningerne er at opnå flere konkrete, målbare forandringer af praksis, der frigiver tid til kerneopgaver tæt på patienten og øger medarbejdernes trivsel.
Rigshospitalet har medtaget Productive Ward som et af de væsentlige virkemidler i sin ”Effektiviseringsstrategi for 2012-2014”. Begrundelsen er, at hospitalet med denne metode får engageret medarbejderne i allerforreste linje, som kender alle detaljerne i den daglige drift. De finder hurtigt frem til mange forbedringer, som set under ét har en stor effekt. På den måde supplerer Productive Ward på en stærk måde de effektiviseringsprojekter, som fokuserer på at optimere de tværgående processer på Rigshospitalet. Rigshospitalet forventer derfor i anden halvdel af 2012 at gå videre med konceptet i yderligere et antal klinikker.
