Besparelseskrav
Som mange andre plejeinstitutioner blev Lystoftebakken mødt med et sparekrav på ca. 5% eller 91,5 timer ugentligt. Efter grønthøstermetoden ville dette betyde mellem en hel og en halv stilling af varme hænder på hver afdeling med tilhørende serviceforringelse for beboerne.
Lystoftebakken valgte at benytte Synergimetoden – Lean med et menneskeligt ansigt – på de fire afdelinger for at søge mulige områder for effektivisering inden besparelserne blev implementeret. Efter en indledende analyse af Lystoftebakkens afdelinger blev hver afdeling ført gennem et forløb, som skulle afdække daglige arbejdsgange og efterfølgende implementere ændringerne.
Arbejdsgangsanalyse
Synergimetoden, som delvis bygger på arbejdsgangsanalyse, blev gennemført med deltagelse af hele afdelingen inkl. leder. Arbejdsgangsanalysen – inspireret af værdistrømsanalysen fra Lean – blev gennemført som gruppeproces hvor alle afdelingens aktiviteter blev listet op og grupperet. Der var indledningsvis en opfattelse af at alle kendte alle aktiviteter. Det viste sig, at der var stor forskel på medarbejdernes opfattelser af antallet og karakteren af aktiviteterne. Dette er et generelt fænomen for arbejde, der udføres individuelt, hvor ydelsen også afhænger af modtagerne dvs. den enkelte beboer på plejehjemmet.
På plejehjem og i beskyttede boliger forstærkes denne problemstilling af hensynet til borgernes ønsker om og krav på diskretion og privatliv, som medfører at mange opgaver udføres i borgernes lejlighed. Således er et ikke muligt endsige ønskeligt at overvåge opgavens udførelse. Borger og dennes plejegruppe udvikler et personligt forhold og tilpasser med tiden ydelser og rutiner som f.eks. at bade, så de passer bedst. Det medfører på den anden side også, at ydelserne udvikler sig individuelt udenfor afdelingens normale fora. Denne udvikling af aktiviteterne i tæt samspil med beboerne giver høj tilfredshed hos både beboer og plejere og er dermed meget ideelt. Det er dog også dette, som medfører at det som i starten var en lille tilpasning, over tid kan blive til store forskelle i form og omfang af ydelserne.
Arbejdsgangsanalysen ledte til en grundig diskussion af de enkelte aktiviteter og deres faglige indhold. Det er jo netop i den faglige diskussion, at dialog kan udfolde sig uden at de enkelte medarbejdere, kan føler sig personligt intimideret.
Arbejdsgangsanalysen blev indledt med, at alle medarbejdere fik udleveret kartonpapir, hvor de individuelt skulle skrive alle de aktiviteter, som de udførte f.eks. tandpleje, medicindosering etc. Det var afgørende at dette blev gjort individuelt for at undgå falsk konsensus skabt af få men mere højlydte medarbejdere. Alle aktiviteter blev processet ved at facilitatoren læste aktiviteten og bad medarbejderen om at uddybe. Dette medførte mange og uventede diskussioner om, hvad medarbejderne præcis gjorde ved de enkelte aktiviteter. Aktiviteterne blev efterfølgende sat på en tavle og grupperet efter ensartethed. Grupperingen tjente også til at vise hvor mange som nævnte samme aktiviteter, og dermed vise at nogle aktiviteter var usynlige og ikke kendt af hovedparten af medarbejderne. Synergimetoden ledte frem til en prioritering af aktiviteterne i det daglige arbejde ud fra et bemandingsperspektiv. Som i andre plejefag kan der opstå sygdom der rammer flere medarbejdere på samme tid med konsekvenser for det daglige arbejde. Den prioriterede liste tjener både til at sikre, at der er enighed om, hvad der er vigtigt at lave, men også som mental aflastning for den enkelte.
Hvad skal prioriteres?
Den prioriterede liste er vanskelig at lave uden et strukturerende princip, som hele medarbejdergruppen kan tilslutte sig. På plejehjemmet bestod medarbejdergruppen af forskellige fagligheder, og generelt anvender de enkelte faggrupper deres egne faglige argumenter, som ikke nødvendigvis er accepteret af andre faggrupper.
Derfor var nøglen til prioritering at vælge bemandingsperspektivet, som alle kunne relatere sig til og gøre det ekstremt gennem spørgsmålet: Hvilke aktiviteter skal gennemføres når 50% af mandskabet bukker under for en epidemi?
Dette spørgsmål favoriserer ikke en specifik faggruppe eller personkreds, og fokuserer direkte på medarbejdernes kerneopgave og interesse for at gøre det bedste for deres beboere. Aktiviteterne kan dermed diskuteres frit, uden bebrejdelse af hvordan man hver især løser opgaven samtidig, med at det er meget nødvendigt at være præcis om aktiviteterne, og hvordan de udføres. F.eks. i en nødsituation med 50% medarbejdere: Hvad indeholder morgentoilette, er det kun tandbørstning og minimal intimvask, eller er der også vask af tilstødende områder? Eller hvilke borgere kommer op, og hvilke skal blive i sengen?
Det er centrale spørgsmål, som diskuteres og tages beslutning om, og for hele gruppen giver det en præcisering og indsigt i arbejdet.
På baggrund af den ekstreme situation laves tilsvarende for situationer med flere medarbejdere og dermed skabes også en meget præcis beskrivelse af normalsituationen. Dette bliver en beskrivelse af de aktiviteter, som skal gennemføres en form for ”minimal requirements”, hvor aktiviteterne er prioriteret. Der er naturligt at gøre mere end dette, for det er jo netop her samspillet med beboerne udvikler sig til glæde for begge parter.
Bedre psykisk arbejdsmiljø
Den prioriterede liste har også en positiv effekt på det psykiske arbejdsmiljø, forstået således at hvis der i afdelingen er enighed om de højest prioriterede opgaver, undgås situationer hvor medarbejdere går hjem med skyldfølelse over ikke at have gjort, alt hvad der skulle gøres. Den prioriterede liste viser, hvad der skal og kan nås med de givne ressourcer, og ingen kan bebrejdes for ”kun” at nå det aftalte, og det opleves som en stor lettelse for den enkelte.
Konkret case
En enkelt og meget lille afdeling tjener som eksempel på metoden. I afdelingen er 4 medarbejdere med 3 forskellige fagligheder, som dækker en række forskellige opgaver. Kortlægning afslørede 40 aktiviteter og begrænset fælles fokus – faktisk meget forskellige holdninger til afdelingens aktiviteter. Den efterfølgende prioriteringsdiskussion skabte et meget snævert fokus og kun 4 aktiviteter som var afdelingens centrale opgave, som aldrig måtte svigte: 1)Hjælpemidler til sårpleje, 2) Hjælpemiddelpakke til ny-indflyttede, 3) Åbne og lukke Oasen (aktivitetsrum) og 4) Opdatere tavler. En del af opgaverne var af personlige og historiske åresager havnet i afdelingen og blev fjernet. Andre opgaver var knyttet til personlige fagligheder, som stadig skulle varetages, men ikke var en del af gruppens ansvar. For at sikre overblik og fælles fokus i afdelingen, blev der indført morgenmøde, fælles frokost og fast fagligt møde.
På plejeafdelingerne havde den indledende analyse afdækket et problem med morgenrapporten, som var for fagligt detailorienteret, hvilket gjorde møderne for lange og medførte, at nogle medarbejdere mistede opmærksomheden. Der blev indført fokuserede morgenmøder på 5-10 minutter, der sikrede effektiv overdragelse mellem hold, medicinsk faglig statusmelding, koordination af særlige opgaver etc. Den medicinsk faglige status betød, at en sygeplejerske skulle møde tidligere for at foretage en vurdering og kondensering af den faglige overlevering.
I fælleskab vedtog afdeling og leder, de ændringer som skulle gennemføres i afdelingerne. Denne liste med ændringer tjente også som redskab til fastholdelse af forandringer. Efter workshoppen blev der gennemført tre opfølgende møder, med det formål at vurdere, om ændringerne var blevet implementeret. Dette var et stærkt redskab som motiverede afdelingslederne til at fastholde ændringerne.
Værdistrømsanalyse duede ikke
Det var indledningsvist overvejet at anvende værdistrømsanalyse og spildanalyse etc. som redskab til at belyse afdelingernes arbejde. Det viste sig uhensigtsmæssigt i denne type servicesystem, hvor aktiviteterne (hjælp til beboerne) konkurrerer om ressourcerne og kun en mindre del af aktiviteterne er præcist defineret, og skal ske på præcise tidspunkter. Dette betyder, at systemet består af mange diskrete aktiviteter og processer, som ikke har stærke indbyrdes afhængigheder. Der er en række aktiviteter, som gerne skal ske i rækkefølge f.eks. af beboerne mobiliseres inden de skal til træning, men der er ikke en streng tidsmæssig styring af mobiliseringen, som kan ske flere timer tidligere.
Systemet skal være fleksibelt
Det er generelt for plejesystemer, at de skal tilrettelægges så de er i stand til at reagere på umiddelbart opståede behov. På plejehjemmet kan det være pludselige smerter eller andre opståede behov. Der kan derfor godt være en overordnet plan og ramme for arbejdet og aktiviteterne, men den må ikke være mere styrende, end at plejepersonalet kan reagere på umiddelbare behov. Det kan da være relevant at diskutere, hvor reaktive dvs. hvilket service niveau systemet skal præstere, skal beboere vente 2 eller 15 minutter på at få assistance? Dette kan have stor indflydelse på bemanding og placering af medarbejdere afhængig af stedets geografi.
På Lystoftebakken blev denne diskussion konkret i relation til diskussion af plejebelastningen mellem afdelingerne. Et plejehjems natur er, at beboerne over tid i stigende grad bliver mere plejekrævende. Ofte betyder den tilfældige sammensætning af beboere, at der er en ensartet plejebelastning mellem afdelinger. Men, det hænder i perioder at en afdeling kan være hårdt presset af svær sygdom hos enkelte beboere. Der blev derfor indført en løbende vurdering af plejebelastning, som kunne bruges til at låne personale fra andre afdelinger.
Succesfuldt projekt
Projektet ledte til mange ændringer i afdelingerne og medarbejderne udtrykker begejstring for de gennemførte ændringer. Ændringerne har ikke haft negative konsekvenser for stress grundet de fælles prioriteringer. Det kan konstateres at ledelsen, har fået et endnu bedre overblik over ressourceudnyttelsen i organisationen, og derfor på et meget konkret fundament vil kunne afrapportere konsekvenser af eventuelle yderligere besparelser på området opad i systemet. De gennemførte ændringer har medført en effektiv arbejdsdag med mere ensartet service overfor borgerne, hvilket på gode dage kan skabe ekstra luft, til det der er sjovt for beboerne, f.eks. en ledsaget gåtur i nærmiljøet eller lignende. Det skal understreges at ved en større besparelse end de ca. 5 % vil der, i en tilsvarende organisation, opleves kvalitetsfald i de udbudte ydelser overfor de ældre.
Oplevelsen er at medarbejderne til trods for besparelsen er tilfredse med deres arbejdsplads, fordi der er styr på forventningerne til dem uanset dagens aktuelle bemanding, det er blevet lettere at kommunikere og afstemme forventninger.
