Dette har igennem de seneste år skabt nogle fantastiske resultater, i form af bedre styring, mere overblik og en helt anden indsigt i sammenhæng mellem omkostninger og aktiviteter i den offentlige sektor. Men den har også – vil mange mene – skabt en række uhensigtsmæssigheder i form af for megen unyttig målstyring, for megen dokumentation og for lidt fokus på udvikling og innovation af kernevirksomheden. Når tiden nu er kommet til at stille spørgsmålet: Hvad kan den private sektor lære af den offentlige sektor? Skyldes det, at de resultater, der er opnået i den offentlige sektor de sidste mange år, simpelthen ikke kan ignoreres. I denne artikel, vil vi kigge på tre områder, hvor vi mener, at den offentlige sektor har skabt så spændende løsninger og resultater, at det bør være en inspiration også for private virksomheder.
For det første vil vi se på den utrolig store kapacitet for forandringer og reformer, som den offentlige sektor har udvist de seneste mange år. Den offentlige sektor har formået at søge forandringer og forbedringer, ikke fordi en ekstern krise pressede sektoren til det, men baseret på en intern drivkraft der konstant har holdt den offentlige sektor i reformfase i mere end 10 år.
Det andet tema, der er værd at undersøge, er den måde den offentlige sektor har brugt digitaliseringsdagsordenen til at reformere store dele af sin opgaveløsning. Selvom der endnu er mange gevinster at høste via digitalisering, er det fascinerende, hvordan man trods alt har kunne tage nogle endog store skridt i retning af helt andre kommunikationsformer og interaktioner mellem det offentlige og ”dets kunder”.
Endelig vil vi som det sidste sætte fokus på den gryende fokus på effektstyring, som langsomt er ved at vinde indpas i den offentlige styringsdebat. Effektstyring er måske ikke nyt for en privat virksomhed, der jo i sidste ende enkelt kan måle, om man får den forventede forrentning af sin kapital. Når dette overføres til en offentlig debat, bliver det langt mere komplekst – opnår vi de ønskede effekter af den indsats, vi igangsætter for ”vores kunder”?

Konstante forandringer

Den offentlige sektor er ikke en homogen størrelse. Der er selvfølgelig stor forskel på at beskrive udviklingen i et centralt departement og i et skoledistrikt i en mindre kommune. Hvis vi vil forenkle begrebet en smule, kan vi sige, at den offentlige sektor består af ca. 200 store virksomheder, der beskæftiger over 800.000 ansatte. De største virksomheder i sektoren er regionerne og Københavns Kommune, der tilsammen har 170.000 ansatte. Selvom sektoren er kompleks og heterogen, kan man dog uden for meget generalisering påstå, at sektoren samlet set har været igennem et massivt antal reformer og forandringer de seneste 10 år.
Det er vores postulat, at der ikke er mange større danske virksomheder, der kan fremvise noget der matcher den mængde reformer og forandringer, som en mellemstor dansk kommunes 3.000 ansatte har været igennem. Mange medarbejdere i den offentlige sektor vil nok nikke træt til dette udsagn og tænke tilbage på sammenlægninger, flytninger, omorganiseringer og ledelsesskift. Det, der er fascinerende ved at betragte den reformkapacitet, som den offentlige sektor har udvist de senere år, er at det er lykkes at gennemføre rigtig mange af dem, i høj grad udelukkende baseret på den politiske vilje.
Der er først de seneste 3 år, at finanskrisen virkelig har ”ramt” den offentlige sektor med sine konsekvenser og efterfølgende behov for betydelige stramninger. De foregående år var reformerne primært drevet af analysen af de fremtidige demografiske udfordringer kombineret med en konsensus om, at der var en række stordriftsfordele, der ikke kunne høstes i de eksisterende organisatoriske strukturer. Baseret på beslutninger ”ovenfra” har de offentlige ledere eksekveret og stået klar til forandringer i en grad, der bør vække respekt blandt enhver virksomhedsledelse. Mange ledere har endda gjort dette, velvidende, at de derved på sigt var med til at fjerne egne job og egne funktioner. Man kan selvfølgelig argumentere for, at mange af de stordriftsfordele, der var indtænkt i kommunal- og eksempelvis politireformen, først nu er ved at blive høstet, og det derfor ikke har været en entydig succes med de mange forandringer. Samtidig er det dog ganske imponerende, hvad denne sektor har kunnet håndtere, samtidig med at driften er holdt i gang uden større sammenbrud.
Et eksempel på en imponerende visionær og handlekraftig forandringsproces er den sammenlægning, rationalisering, og forenkling Københavns Kommunes Borgerservice har gennemgået de seneste 3-4 år. Anført af en visionær ledergruppe og med fuld opbakning på tværs af både kommunen og det politiske liv er det lykkes at samle de små bidder, som Borgerservice tidligere var sammensat af. Bidder der lå spredt i forskellige forvaltninger og på tværs af mere end 20 lokationer i byen, er nu samlet til én sammenhængende Borgerservice-enhed, med en klar digital kanalstrategi, der lægger op til, at de fleste skal kunne betjene sig selv så langt som muligt, mens den resterende gruppe skal få en så sammenhængende service som muligt af dygtige frontmedarbejdere. Mindst 5 enheder er fusioneret, nedlukning af lokationer, flytning af medarbejdere, samtidige med at der er gennemført besparelser, udskilning af medarbejdere til Udbetaling Danmark er håndteret, og kompetencer er blevet løftet. Selvfølgelig har det været en hård proces og en stor udfordring for både ledere og medarbejder, men tager man omfanget af forandringer i betragtning, er det imponerende, at driften har kunnet håndtere det, og borgernes service samtidig er blevet forbedret.

Digitalisering på trods

Digitalisering i den offentlige sektor – er det nu noget at prale af!? Når vi tænker på digitalisering og den offentlige sektor, er det først og fremmest de mange skandaler, vi straks begynder at underholde hinanden med. Vi vil dog godt udfordre denne forestilling. I virkeligheden har den offentlige sektor især de seneste år taget nogle store og radikale skridt i retning af en virkelig effektivisering af hele den måde, vi interagerer med den offentlige sektor på: Nem-konto, elektroniske fakturaer, nem-ID, borger.dk er alle løsninger, der er med til at bane vejen for fremtidige løsninger, der virkelig kan reformere den måde, vi modtager offentlig service på. Alt for ofte strander kritikken på den måde, de nye løsninger implementeres på, fremfor at rette blikket mod den vision og de muligheder, de nye løsninger er et udtryk for. Den offentlige sektors konsekvente brug af eFaktura er et fremragende eksempel på en radikal, enkel og meget effektiv løsning i forhold til at optimere de mange indkøbstransaktioner, den offentlige sektor udfører hver eneste dag. I dag modtager den offentlige sektor i princippet kun elektroniske fakturaer, hvilket sparer leverandøren for hele den mellemhåndteringer af fakturaen, der betyder, at en faktura kan godkendes automatisk, hvis der findes en tilsvarende ”ordre”, og derved bør kunne spare en lang række manuelle håndteringer, som ikke er værdiskabende. Som en bonus hertil, får den offentlige sektor, via de elektroniske fakturaer, en helt unik adgang til data og viden om deres indkøbsmønstre og priser. En viden der igen kan bruges til at optimere hele indkøbsadfæren i den offentlige sektor.

Effektstyring

I den offentlige sektor er man de senere år, begyndt at italesætte behovet for at gå fra aktivitets- til effektstyring. Grundlæggende er tanken, at der skal styres på hvilke effekter, der skabes af en given indsats/behandling frem for på, hvilke aktiviteter der udføres. For stor fokus på at ”tælle” aktivitet kan nemlig få den konsekvens, at man ikke længere ser på, om det, man gør, egentlig virker.
’Det er ligegyldigt, at vi får nedbragt sagsbehandlingstiden, hvis den indsats, vi derefter yder, ikke virker.’
Det udfordrende er selvfølgelig her at finde ud af, hvordan man så kan måle om indsatserne virker. En sagsbehandler har som udgangspunkt en meget stor indsigt i ”kundernes” reelle behov. Igennem effektstyring kan denne viden udnyttes optimalt til at give den rigtige indsats/service. En sådan effektstyring vil kunne resultere i en optimering af effekten af den enkelte krone, således at den samlede effekt for målgruppen øges. Hvordan kan dette inspirere private virksomheder? En privat virksomhed har ofte nøjagtig samme behov for at måle effekten af deres indsatser/investeringer. En enkel løsning er selvfølgelig at se på omsætningen, men med inspiration fra den offentlige sektor, kan man få idéer til, hvordan man også på mellemlang og lang sigt kan se på påvirkning i form af eksempelvis kundeloyalitet, adfærd og oplevelse af service. At få et endnu større fokus på output af processerne, frem for den rene inputstyring er en udfordrende øvelse, hvor der er meget at lære endnu, men hvor den offentlige sektor (bl.a. i USA og Canada) faktisk har nogle spændende erfaringer, der kan bygges videre på.

 

Afslutning

For at bruge en gammel metafor kan man sammenligne reformprocessen af den offentlige sektor med den langvarige proces, det er at vende en supertanker. Intentionen om at dreje skibet, at dreje roret, foregår som bekendt længe før, at vi kan se, at skibet er vendt. At store forandringer tager tid, er tydeligt i det offentlige, som desværre stadig opererer i en hverdag, hvor den nuværende effektiviseringsdagsorden og enkeltsagsdagsordener fortsat lægger beslag på store dele af de ressourcer, der burde være i gang med at innovere endnu mere radikalt i den offentlige sektor. Den offentlige sektor står også i fremtiden overfor en række endog meget store forandringer, hvor hele den måde offentlige service leveres og prioriteres, nødvendigvis vil komme til debat, og må forandres. At man dog i god tid har reageret og igangsat forandringer, baseret bl.a. på nogle af de demografiske udfordringer, vores velfærdssamfund står overfor i fremtiden, er beundringsværdigt og værd at tage ved lære af i de fleste større danske virksomheder. Den forandringskapacitet mange offentlige ledere har udvist, vil komme os alle til gavn, når vi skal igennem de næste store reformer herhjemme. Et andet synligt afkast af reformprocessen af den offentlige sektor er, at det offentlige og private i dag i langt højere grad end tidligere ”taler samme sprog”, hvilket har skabt et voksende markedspotentiale indenfor OPS (Offentlig Privat Samarbejde). I et forretningsklima hvor innovation er blevet et afgørende konkurrenceparameter i den vestlige verden, fristes man næsten til at sige at vores fremtidige konkurrenceevne er direkte afhængig af et stigende og innovativt samarbejde mellem den private og offentlige sektor i Danmark.