Mange virksomheder arbejder meget med at optimere og strømline processer inden for egne områder, afdelinger eller værdistrømme, og mange er rigtigt gode til det – men mange steder kniber det, når en kunde eksempelvis skal afstemme sine egne indkøbsprocesser med leverandørens salgsprocesser, og sine kunders indkøbsprocesser med sine egne salgsprocesser. Dette behøver ikke kun være processer, som går ind og ud af virksomheden; samme udfordringer ses mange steder mellem funktioner inden for samme virksomhed. Ved at fokusere på værdiskabelse langs hele forsyningskæden kan kunder og leverandører skabe omkostningsmæssige synergieffekter til fælles bedste.
Coloplasts indsigt i deres kunders supply chain skaber værdi (i relationen)
I Coloplast beskæftiger Kenneth Holdt Andreasen sig til daglig med optimering af alle leddene i kæden, fra kunderne afgiver deres ordrer, til de modtager varerne. Ved ordreafgivelsen ser Kenneth blandt andet på, om ordrestørrelse og -hyppighed kan ændres, så afsendelse af varerne videst muligt kan ske i fulde paller eller hele lastbiler (full truckload), hvorved transportomkostningerne minimeres.
Kunderne har ikke altid selv et billede af deres ordrecyklus, der stemmer helt overens med virkeligheden. Kenneth har eksempelvis oplevet en kunde, der gennemsnitligt afgav tre-en-halv ordrer om dagen, og ved at reducere denne ordreafgivelse til to gange månedligt kunne både Coloplast og kunden spare på leveringsomkostningerne – en besparelse, der kommer begge parter til gode. Kenneth udtrykker det selv på denne måde: ”Hvis vi i Coloplast kan arbejde tættere sammen med vores kunder og netop optimere de processer som vi ”deler”, alt fra order entry til varemodtagelsen, så kan det jo kun resultere i win-win.”
En afledt effekt af denne ændring i ordreafgivelsen er en udjævning i ordremodtagelsen hos Coloplasts hovedsæde i Danmark, hvor man har oplevet færre udsving i ordremønstrene.
Tilsvarende arbejdes der i den anden ende af kæden på at gøre varemodtagelsen så enkel som muligt, eksempelvis ved at aftale med kunden, hvor på kassen stregkoden fysisk skal være placeret, gøre kundens modtagelsesproces nemmere ved at aftale en bestemt pallehøjde der skal leveres i og dele master data (EAN codes, vægt, mål mm på alle varer), ved at integrere ERP-systemer mellem kunde og leverandør o.lign.
Fra den akademiske verden: Hvordan kan Supply Chain være værdiskabende frem for ”bare” et cost center?
Sådan lagde Kim Sundtoft Hald – professor ved Copenhagen Business School og en af landets førende SCM-eksperter – ud med som en introduktion til, hvordan Supply Chain Management kan anskues som en værdiskabende investering, og hvordan kunders profitabilitet og strategiske betydning kan danne grundlag for et tættere samarbejde om at skabe værdi på tværs i forsyningskæden.
Her fik gruppen input til, hvordan man kan synliggøre effekten af gennemførte projekter – enten på toplinien eller ved reduktion af omkostninger, idet udfordringen oftest er at kunne isolere effekterne.
Ud fra en vurdering af modenheden i relationen til den enkelte kunde
sammenholdt med kundeforholdets strategiske vigtighed, kan virksomheden udpege kunder at skabe et tættere samarbejde med.
Det er i den sammenhæng først og fremmest interessant at gøre en indsats i fællesskab med de kunder, virksomheden i forvejen har en veletableret relation med. Nøglekunder, der er modne kunderelationer af høj strategisk vigtighed for virksomheden, kan med fordel inddrages i fælles initiativer. Tilsvarende danner leverandører af strategisk betydning, men hvor kunderelationen er relativt umoden, ligeledes grobund for et samarbejde, som måske oven i købet kan bidrage til at modne forholdet mellem kunde og leverandør.
Tilsvarende kundens vurdering af modenhed i køber-leverandør-relationen kan leverandøren gøre sig nogle overvejelser omkring kundens krav til leverandøren kontra indtjeningen. Hvis leverandøren i samarbejde med kunden kan ændre/sænke omkostninger eller øge sin profitmargin, kan denne besparelse eller øgede indtjening deles ud på tværs af forsyningskæden til fælles bedste.
Drøftelser på tværs af eksisterende netværk
På netværksmødet drøftede medlemmerne i grupper de tendenser der ses i de respektive virksomheder. Mange gav udtryk for, at der var en stigende interesse for at øge forståelsen og samarbejdet på tværs af de traditionelle siloer (internt) og der var flere gode eksempler på hvordan analyse af data giver afsæt for en mere målrettet dialog med eksterne kunder omkring optimering af samarbejdet.
Kim Sundtoft Halds indlæg gav endvidere anledning til at drøfte, hvorvidt ”Open Book” princippet med gennemsigtighed om omkostninger og besparelser praktiseres, når der gennemføres fælles projekter kunde-leverandør imellem. Et par konkrete eksempler på dette blev fremført af medlemmerne i tillæg til Coloplasts eksempel.
Som opsummering på dagen var Kenneth begejstret for at få indblik i sit eget fagområde fra andre synsvinkler: ”Det var spændende at høre andre fagområder end Supply Chain komme med input, og høre hvordan man kan bruge ”konceptet” i deres del af forsyningskæden, ved at tænke på ”kunden” som det næste led i kæden og ikke nødvendigvis slutkunden.”
Netværksleder Tine Bjørn-Andersen udtaler: ”Selvom vi i virksomhederne kan føle, at vi er længere fremme end den akademiske verden, kan det være godt engang imellem at få genopfrisket og præsenteret nogle referencerammer derfra. Jeg fik bl.a. selv nogle gode input omkring ”Relationship” drivers og –værdi samt afstemning af værdiopfattelser. Fra et netværkssynspunkt glædede det mig, at der var så stor interesse for emnet fra effektivitet.dks forskellige Lean Netværk, og de gode gruppe-drøftelser viste, at der er god værdi i også at mødes på tværs af de eksisterende netværk”.
FAKTA om Coloplast
Coloplast fremstiller og distribuerer produkter til mennesker med intime helbredsmæssige behov.
Produkterne omfatter hjælpemidler til stomipleje, kontinenspleje, sårpleje og urologi.
Virksomheden historie starter i 1954, da sygeplejersken Elise Sørensen opfandt en stomipose med en klæbering til sin søster, som havde isoleret sig efter en stomioperation.
Siden starten er virksomheden vokset til en verdensomspændende organisation, der er markedsleder på stomiområdet og blandt de største i verden på kontinensområdet.
Coloplast er repræsenteret i mere end 130 lande og har over 10.000 ansatte på verdensplan.
Hvorfor netværksgruppe?
Det giver erfaringsudveksling på forskellige niveauer, ærlig og konkret feedback fra udenforstående som arbejder eller har arbejdet med de samme dilemmaer. Det giver uvurderlig input til dagligdagens problemløsning.
Gitte Primdahl, TWI Mastertrainer, Kopenhagen Fur.
