De højtspecialiserede medarbejdere er omgærdet af mange myter. Den mest fremtrædende er, at de er ledelsesfremmede eller regulært ledelsesresistente. Denne resistens over for ledelse kan komme til udtryk på flere måder: Trods en klar ledelsesprioritering af arbejdsopgaverne, prioriterer medarbejderne arbejdsopgaverne anderledes og ud fra deres egne personlige præferencer eller vurderinger af, hvad der i deres optik er vigtigst. Nogle arbejdsopgaver – ofte dem af mere administrativ karakter – dekobles fuldstændig og ender i en syltekrukke. I forhold til andre arbejdsopgaver overperformes der med det resultat, at budget og deadline overskrides. Det kan gøre det vanskeligt som leder at balancere mellem selvledelse og autonomi på den ene side og krav om produktivitet og måltal på den anden side.

Intet lederskab uden følgeskab

Én af de læresætninger, der er centrale i lederskabet af de højtspecialiserede medarbejdere, er, at man kun har den magt, andre giver én. Der er ikke noget lederskab uden følgeskab, og følgeskabet er ikke noget, man kan gøre krav på. Det er noget, man gør sig fortjent til. Brug af den formelle magt vil ofte kun reducere følgeskabet og dermed ledelsesrummet. Derfor er én af de vigtigste nøgler til at skabe et solidt fundament for et velfungerende lederskab, som kvitteres med medarbejdernes følgeskab, en dyb indsigt i medarbejdernes motivationsprofil. Dette er imidlertid en kompleks opgave, da medarbejderne selvsagt drives af vidt forskellige ting.
Alligevel er det på baggrund af intensive feltstudier lykkedes at udvikle en ny motivations- og ledelsesteori, som skelner mellem fire forskellige arketyper af højtspecialiserede medarbejdere. De fire arketyper beskriver fire grundlæggende forskellige motivationsprofiler. De fire arketyper har hver deres drivkræfter og hver deres formål med at gå på arbejde. Som konsekvens har de også vidt forskellige ledelsesbehov.

Primadonnaen

Primadonnaen som arketype er formentlig den arketype, der er omgærdet af flest myter og misforståelser. Normalt opfattes primadonna medarbejderen som en barnlig, hysterisk, egocentreret og svært ledelsesresistent medarbejder, men min forskning viser, at denne arketype ofte er den mest misforståede. Primadonnaens adfærd kan fra tid til anden tolkes som værende barnlig, hysterisk, egocentreret og ledelsesresistent, men dykker man ned i motivationsprofilen, er det helt andre – og ofte lidt overraskende – drivkræfter, der ligger til grund for denne adfærd.
Primadonnaen går på arbejde for at gøre en forskel i en højere sags tjeneste. Det er ofte en tænksom medarbejder med et eksistentielt livssyn, som forpligter vedkommende til at bidrage meningsfuldt til noget, der er større end dem selv. Den højere sag kan være alt fra et ønske om at bidrage til videnskaben over bestræbelserne på at gøre en forskel for en konkret kunde eller borger. Når man arbejder i en højere sags tjeneste, føler man en stærk pligt over for den højere sag, og heri ligger roden til, at Primadonnaen ofte bliver anset for at være ledelsesresistent.
Primadonnaen vil nemlig ofte være svært selektiv i sin tilgang til arbejdsopgaverne. Når det gælder de arbejdsopgaver, som i Primadonnaens optik bidrager til den højere sag, føler Primadonnaen en pligt til at stræbe efter den højeste standard – ofte i en sådan grad, at det overskrider det umiddelbart rentable. Omvendt vil Primadonnaen ofte føle en pligt til at dekoble arbejdsopgaver, som ikke bidrager meningsfuldt til den højere sag. Forberedelse til MUS-samtaler, udfyldelse af administrative skemaer, tidsregistrering, indrapportering af nøgletal etc. er alle eksempler på arbejdsopgaver, som Primadonnaen ofte enten sylter eller åbenlyst går til kamp imod. Føler Primadonnaen, at han af forskellige årsager bliver tvunget til at gå for meget på kompromis med den højeste standard, vil Primadonnaen ofte reagere på en måde, der kan opfattes som værende trodsig, barnlig, hysterisk og egocentreret. Selv om det kan opfattes som primadonnanykker, er det i virkeligheden et forsvar for den højere sag.
Primadonnaen er dermed en generøs medarbejder, som investerer meget i sit arbejde, uden dog at være arbejdsnarkoman. Det er en medarbejder, som ikke helmer, før den højeste standard er nået, men det er også en medarbejder, som er mere loyal over for den højere sag end over for arbejdspladsens officielle mål.

Den Ekstroverte Præstations-tripper

Den næste arketype er Præstations-tripperen, som er opdelt i to underarketyper: En ekstrovert version og en introvert version. De har det til fælles, at de elsker at præstere på et højt niveau – ikke fordi det tjener en højere sag, men fordi det tjener dem selv. Derfor har de en række fællestræk, men eftersom de henter deres energi forskellige steder fra, adskiller de sig også på nogle væsentlige punkter.
Den Ekstroverte Præstations-tripper er en konkurrencedrevet, målfokuseret og ambitiøs medarbejder, som elsker at præstere på et højt niveau. Den Ekstroverte Præstations-tripper henter sin energi udefra og er derfor afhængig af omgivelsernes reaktion på præstationen. Udebliver omgivelsernes reaktion, vil den Ekstroverte Præstations-tripper ofte forsøge at gøre overdrevent tydeligt opmærksom på sine egne præstationer, hvilket kan få ham til at virke selvpromoverende. I virkeligheden er det bare en psykologisk mekanisme, hvor den Ekstroverte Præstations-tripper fodrer omgivelserne med oplysninger om egne præstationer, således at omgivelserne kan reagere og ad den vej medvirke til at give den Ekstroverte Præstations-tripper et kick.
Den målstyrede Ekstroverte Præstations-tripper er ud fra et traditionelt ledelsessyn lettere at lede end Primadonnaen, fordi han i langt højere grad er loyal over for arbejdspladsens mål og ønsker at præstere ift. dem, blandt andet fordi det udløser følelsen af præstation, og fordi det også er vejen til den karriere, som de fleste Ekstroverte Præstations-trippere er drevet af. Traditionel målstyring og løbende feedback ift., hvordan det går med at nå målet samt belønninger i form af forfremmelse, bonus, anerkendelse etc., når målet er nået, er de væsentligste ledelsesredskaber, når det gælder den Ekstroverte Præstations-tripper.

Den Introverte Præstations-tripper

Den Introverte Præstations-tripper får ligesom den Ekstroverte Præstations-tripper et kick af at præstere på et højt niveau, men drivkraften er nysgerrighed og glæden ved at knække en kompleks nød. Energien går derfor indad, og selv om den Introverte Præstations-tripper også er konkurrenceorienteret, er det mere en konkurrence med vedkommende selv om at se, hvor svære nødder man kan knække, end det er en udadrettet konkurrence med andre. Bestræbelserne på at være i stand til at knække nødder af høj sværhedsgrad betyder, at den Introverte Præstations-tripper i lighed med Primadonnaen stræber efter den absolut højeste standard, og lige så snart en faglig nød er knækket, sættes barren højere.
Hvor den Ekstroverte Præstations-tripper er drevet af resultatet, så er den Introverte Præstations-tripper drevet af processen og den nørdede fordybelse. Han kan engagere sig i en arbejdsopgave i en sådan grad, at han glemmer alt andet omkring sig, inklusive andre arbejdsopgaver. Derfor kan den Introverte Præstations-tripper ligesom Primadonnaen have en tendens til at overperforme og levere noget, som enten overskrider budget og deadline eller for den sags skyld kundebehov og kravspecifikationer. Derfor opfattes den Introverte Præstations-tripper også ofte af ledere som ledelsesresistent, men fordi han ikke føler samme pligt til aktivt at forsvare den højere sag og den højeste standard, men mere bare stiltiende dekobler ledelses- og styringstiltag, opfattes han ofte som lidt mere medgørlig end Primadonnaen, omend han kan virke ret verdensfjern.

Pragmatikeren

Den mest udbredte arketype er Pragmatikeren. Pragmatikeren sætter en ære i at udføre et godt stykke arbejde, men hvor især Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper ofte selv opstiller kriterier for, hvad god faglighed og et godt stykke arbejde er, så vender Pragmatikeren sig mod prædefinerede kriterier for arbejdet, sådan som det f.eks. er defineret i arbejds- og procesbeskrivelser, best practice-beskrivelser eller handlingsanvisende ledelsesteknologier som f.eks. LEAN, kvalitetsstyring, værdibaseret ledelse etc . Et godt udført stykke arbejde er med andre ord det, der lever op til de kriterier, der er fastsat af andre inden for faget og/eller af ledelsen.
Primadonnaen knytter en væsentlig del af sin identitet til sagen, mens den Ekstroverte Præstations-tripper og den Introverte Præstations-tripper knytter identitet til hhv. omgivelsernes anerkendelse og faget. Pragmatikeren derimod knytter en væsentlig del af sin identitet til kollegaerne og det sociale fællesskab på arbejdspladsen. Han er langt mere følsom over for stemninger på arbejdspladsen, end de øvrige arketyper er, og som regel bidrager han også mere aktivt til det sociale arbejdsmiljø, end de øvrige arketyper gør. Pragmatikeren er mere regelfokuseret end de øvrige arketyper, og det gør ham driftsikker og let at lede i en traditionel ledelsesforståelse.

Lønmodtageren

Den sidste arketype er Lønmodtageren, som groft sagt betragter arbejdet som den straf, der skal udstås, så man kan have det sjovt i fritiden. Lønmodtageren er fokuseret på sin personlige bidrags-belønnings-balance, som primært gøres op i tid og penge. Fokus ligger på fritiden, og derfor handler det om at skabe den bedst mulige bidrags-belønnings-balance på arbejdet, som derefter kan konverteres til et liv uden for arbejdet. Det betyder ikke, at Lønmodtageren ikke bidrager med noget på arbejdspladsen, men han vil ofte søge mod arbejdsopgaver, som kræver en forholdsvis lille energimæssig investering. Dermed kan Lønmodtageren have en tendens til at spænde ben for kollegaernes bestræbelser på at stræbe efter den højeste standard eller præstere på et højt niveau. Når én af de øvrige arketyper f.eks. foreslår forbedringer, nye projekter, nye måder at gøre tingene på eller lign., vil Lønmodtageren ofte argumentere imod i et forsøg på at regulere sin personlige bidrags-belønnings-balance.
I forståelsen af Lønmodtageren som arketype hører dog, at det er de færreste højtspecialiserede medarbejdere, der reelt er Lønmodtagere. Nogle højtspecialiserede medarbejdere vil være selvvalgte Lønmodtagere. Det kan være en Primadonna, der er fodboldtræner i den lokale fodboldklub, eller en Introvert Præstations-tripper, der dyrker cykelløb på højt niveau i fritiden. De har valgt en tilgang til arbejdet, hvor de får deres primære kick i fritiden, mens arbejdet er noget, der har et praktisk formål.

Frustrationsregression

For det meste vil det dog være et faresignal, når en medarbejder opfører sig som Lønmodtager. Det vil typisk være udtryk for såkaldt frustrationsregression som følge af stærk demotivation og frustration. Frustrationsregression er en psykologisk mekanisme, som indtræder, når en medarbejders behov ikke er dækket i et rimeligt omfang, og medarbejderen i et forsøg på at kompensere herfor regredierer til lavereliggende behovsniveauer og søger øget behovsdækning dér. Det kan komme til udtryk ved, at medarbejderen pludselig efterspørger løntillæg, hæve-sænke-skrivebord eller frugtordning, men det kan også komme til udtryk ved, at medarbejderen efterlyser klarere retningslinjer for arbejdstiden eller fordelingen af arbejdsopgaver.
Når medarbejdere udviser Lønmodtageradfærd, er der altså grund til som leder at være på vagt, ikke mindst fordi en udtalt Lønmodtager-adfærd ofte smitter voldsomt af på kollegaerne, som kan reagere med tilsvarende frustrationsregression. Derfor er det vigtigt, at man som leder primært betragter Lønmodtageren som en adfærdskategori, som medarbejderen forfalder til som følge af demotivation, mens de øvrige arketyper rummer en beskrivelse af egentlige motivationsprofiler.

De innovative og kreative

Arketyperne har vidt forskelligt syn på faglighed, både ift. vejen til god faglighed og ift. hvordan god faglighed defineres, og de forskellige tilgange til faglighed influerer på deres syn på produktivitet.
Både Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper definerer selv deres kriterier for god faglighed. De læner sig op ad det, der inden for professionen er konsensus om en god faglighed, men de sætter selv niveauet for fagligheden. God faglighed for Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper er lig med en kompromisløs stræben efter den absolut højeste standard, og begge føler endda ofte en pligt til at forsøge at løfte barren for den højeste standard. Derfor opfattes det som legitimt at overperforme ift. f.eks. kundens kravspecifikationer, ligesom det også kan opfattes som legitimt at overskride budget og deadline.
I en sådan optik udløser krav om produktivitet, effektivitet, omkostningsminimering og andre nytteetiske målsætninger næsten pr. automatik modstand, fordi det uvægerligt vil opfattes som en hindring for at nå den højeste standard (for slet ikke at tale om at sætte nye højeste standarder). Derfor opstår der ofte en klassisk konflikt mellem pligtetikken og nytteetikken. De to former for etik kan godt gå hånd i hånd, men de bliver uvilkårligt set som hinandens modsætninger.
For Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper ligger fokus ikke på den umiddelbare rentabilitet, men på de langsigtede muligheder. I deres optik ser de muligheder, hvor andre ikke ser dem – og på sin vis har de ret. For Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper er ofte i særklasse innovative og kreative, og det er oftest dem, der formår at tænke ud af boksen og finde på helt nye produkter eller nye arbejdsmetoder.

De driftssikre og resultatskabende

Heroverfor gør den Ekstroverte Præstations-trippers og Pragmatikerens syn på faglighed dem lettere at styre, når det gælder produktivitetsmål. Den Ekstroverte Præstations-tripper ser fagligheden som et middel til et mål, hvor målet er at skabe resultater, sådan som de er defineret af dem, der har magten over den anerkendelse, som giver den Ekstroverte Præstations-trippers motivation næring. Da de officielle succeskriterier og måltal ofte er baseret på produktivitetsmål, vil den Ekstroverte Præstations-tripper være en god allieret, når det gælder produktivitetsbestræbelser.
Det samme gælder Pragmatikeren, som definerer faglighed ud fra en blanding af det, som professionen definerer som værende best practice og det, som er fastsat af ledelsen ift. kvalitets- og produktivitetsmål. Pragmatikeren er på ingen måde lige så konkurrenceorienteret som den Ekstroverte Præstations-tripper, men loyaliteten over for de fastsatte mål og procedurer er stor.
Det betyder omvendt også, at det at stræbe efter den absolut højeste standard og det at tænke kreativt og innovativt ud af boksen, kan være i direkte modstrid med den Ekstroverte Præstations-trippers og Pragmatikerens opfattelse af faglighed, samtidig med det rummer en fare for, at man så at sige spænder ben for sin egen motivation. Hvis vejen til succes går gennem produktivitetsmål, vil den Ekstroverte Præstations-tripper ikke løbe risikoen for at afvige for meget fra den direkte vej til at nå produktivitetsmålene. På samme måde vil Pragmatikeren ofte synes, at vejen til nye banebrydende produkter, er for ustruktureret og uforudsigelig og kræver, at man skal befinde sig for langt uden for komfortzonen i for lang tid.

Behov for alle arketyper

Når der ses bort fra Lønmodtageren, som mest beskriver en adfærd, der knytter sig til frustrationsregression, har de fleste arbejdspladser behov for alle arketyperne. De har hver deres unikke bidrag til arbejdspladsen, men ledere kan være fristet til i deres rekrutterings- og fastholdelsesstrategi og i deres lederskab at fokusere på den Ekstroverte Præstations-tripper og Pragmatikeren, fordi de umiddelbart er mest medgørlige og styrbare ift. mere kortsigtede produktivitetsmål.
Den mere systematiske udvikling, som ligger tæt på de kendte metoder og inden for et kendt udfaldsrum, kan hvile godt i hænderne på den Ekstroverte Præstations-tripper og Pragmatikeren – og det er også hos de to arketyper, at den effektive rutine og problemløsning hviler allerbedst. Men den radikale innovation, som rummer et til tider stort kaos, vil både være stressende for og i modstrid med den Ekstroverte Præstations-trippers og Pragmatikerens motivationsprofiler, og sådanne opgaver ligger derfor bedst i hænderne på Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper. Derfor vil man opleve et enormt tab af kreativt og innovativt potentiale med de åbenlyse strategiske faldgruber, det har, hvis man som leder ikke formår at rekruttere, fastholde, lede og inspirere Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper. Også selv om det betyder, at den del af ledelsesopgaven, der handler om at skabe produktivitet, kan få en tung gang på jord, når det gælder disse to arketyper.

3 gode råd til ledere

Spørgsmålet er derfor, hvordan man som leder sikrer sig adgang til det innovative potentiale, som Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper rummer, samtidig med at man får dem til at deltage i driftsopgaverne på en måde, der sikrer produktivitet. Her er der især 3 gode råd, som kan videregives til lederne:

1) Udøv skærmende lederskab
For både Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper er nytteetik og managementsprog fremmedgørende og opfattes som en direkte trussel mod faget og den højere sag. Derfor bør man som leder i videst muligt omfang beskytte dem mod nytteetik, måltal, administrative rutiner og ledelsesopgaver, som tager fokus fra kerneopgaven. Det betyder ikke, at man skal sætte Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper på et beskyttet værksted, hvor de ikke kommer i berøring med hverken krav eller økonomisk virkelighed. Det skærmende lederskab er først og fremmest et spørgsmål om at skabe en ramme, hvor medarbejderne kan koncentrere sig om det, de er bedst til – og det gør man primært ved at oversætte det, der er den nytteetiske logik på ledelsesniveau, til det, der er den pligtetiske logik på medarbejderniveau. Det kan man gøre ved at undlade at lyde som en talende lommeregner og sortere en del af det nytteetiske fra og i stedet fokusere mindst lige så meget på visioner som på måltal og produktivitet.

2) Uddeleger arbejdsopgaver efter arketype
I det omfang, det kan lade sig gøre, bør lederen fordele arbejdsopgaverne efter medarbejdernes arketype. Ikke kun fordi det er sund fornuft at give arbejdsopgaverne til de medarbejdere, der ser det største motivationspotentiale i arbejdsopgaven, men også fordi den samme arbejdsopgave kan være stressende for én arketype, mens den er stærkt motiverende for en anden arketype. For Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper er der et stærkt motivationspotentiale i alle de arbejdsopgaver, der har et innovativt præg, ikke mindst dem, der rummer mulighed for radikal fornyelse. Disse arbejdsopgaver vil være stressende for den Ekstroverte Præstations-tripper og Pragmatikeren, både fordi de to arketype har en anden psykologisk profil, og fordi arbejdsopgaven i deres optik ikke rummer det store motivationspotentiale, snarere tværtimod.

3) Brug faglige fyrtårnsprojekter til at handle med
Det vil altid være en ledelsesudfordring at være leder af folk med en stærk drivkraft, et ønske om høj grad af autonomi og en stærk trang eller pligt til at stræbe efter den højeste standard. Men der er ledelsesgreb, der erfaringsmæssigt reducerer den problemstilling. Netop fordi både Primadonnaen og den Introverte Præstations-trippers primære motivation knytter sig til det at nå den absolut højeste standard, er løsningen på deres tendens til at overperforme ikke at bede dem om generelt at nedsætte standarden med 20%, da det næsten uvægerligt vil føre til frustrationsregression. Løsningen ligger i at indgå en dialog med de to arketyper, hvor man så vidt muligt i fællesskab med dem udvælger nogle områder, hvor det er muligt og tilladt – og helst et krav – at stræbe efter den højeste standard. Samtidig må man som leder tydeliggøre, at forudsætningen for, at det kan fungere, er, at man på andre områder stræber efter en lidt lavere, men stadig acceptabel standard. Ved på den måde at inddrage medarbejderne i en prioritering og stille dem i udsigt, at hvis de hjælper med at få den driftsmæssige og produktivitetsmæssige side af arbejdet til at fungere, så kan der også skabes plads til de udviklingsbetonede arbejdsopgaver, kan man som leder have held til at motivere de to arketyper til også at indgå loyalt i det driftsmæssige arbejde.

Endelig er det vigtigt, at man på det strategiske ledelsesniveau gør sig overvejelser om, hvordan man kan fastholde Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper. Det, der i Danmark er defineret som værende god ledelsespraksis, er i høj grad god ledelse af Pragmatikeren og den Ekstroverte Præstations-tripper – og næsten med omvendt fortegn dårlig ledelse af Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper. Det afspejler sig også ofte i arbejdspladsens talentudviklingsprogram, hvor man har gode tilbud til dem, der ønsker at forfølge et ledelsesspor eller et projektlederspor, hvilket appellerer til den Ekstroverte Præstations-tripper og Pragmatikeren, mens de talentudviklingsprogrammer, der fokuserer på eksperterne – Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper – ofte er nødlidende. Det kan betyde, at Primadonnaen og den Introverte Præstations-tripper i frustration over ikke at blive mødt med en tilsvarende anerkendelse af deres bidrag til arbejdspladsen, søger nye græsgange – med et tab af et stort kreativt og innovativt potentiale til følge.

FIRE ARKETYPER

Primadonnaen
Arbejdet betragtes som: Et kald

Formål med arbejdet: At gøre en forskel

Præstations-tripperen
Den ekstroverte Arbejdet betragtes som: En konkurrence

Formål med arbejdet: At præstere i andres øjne

Den introverte
Arbejdet betragtes som: En søgen

Formål med arbejdet: At præstere for sig selv

Pragmatikeren
Arbejdet betragtes som: Et arbejde

Formål med arbejdet: At udføre godt arbejde

Lønmodtageren

Arbejdet betragtes som: En straf

Formål med arbejdet: At maksimere netto-udbytte

Hos de første typer er der stor villighed til at bringe ofre hos de sidste er der lille villighed til at bringe ofre

Faktaboks om arketypemodellen

Arketypemodellen er udviklet af denne artikels forfatter på baggrund af intensive feltstudier på Det Kongelige Teater og senere overført til en lang række andre arbejdspladser og professioner. De fire arketyper og den tilgrundliggende motivations- og ledelsesteori er blevet valideret af tidligere og efterfølgende studier blandt læger, sygeplejersker, dommere, lærere, pædagoger, ingeniører, forskere og mange andre faggrupper i både den private og den offentlige sektor. Arketyperne kan genfindes blandt alle typer af medarbejdere, men i beskrivelsen af dem er der fokuseret på de højtspecialiserede medarbejdere.