I starten af 1990’erne oplevede japanerne en økonomisk krise, hvor priserne på aktier og jord blev halveret over en periode på 2-3 år. For den japanske virksomhed Tokay Shinei Electronics Industry var virkningen en halvering af omsætningen af deres produkter, i form af monterede printkort, fra det ene år til det næste. Det medførte en situation, hvor virksomhedens overlevelse var alvorligt truet. Fyringsrunder i Japan er ikke almindeligt og bestemt ikke god tone, så virksomhedens direktør og ejer mr. Tanaka vidste ikke sine levende råd. I sin nød henvendte han sig til mr. Hidesaburo Kagiyama, en succesrig grundlægger og leder af en 2 milliarder dollar virksomhed, og spurgte ham til råds. Mr. Kagiyama besøgte den kriseramte Tokai virksomhed, fik beskrevet problemerne og så på produktionen. Efter nogen eftertanke udtalte han så: ”Jeg har renset toiletter i 30 år, og rengøring har ændret ikke alene mit liv, men også min virksomhed”, og med de ord forlod han mr. Tanaka. Det var svært at se, at toiletrensning og rengøring skulle være løsningen på virksomhedens vanskelige situation, og Mr. Tanaka havde svært ved at se sig selv gå i gang med personligt at gøre rent i sin egen virksomhed. Men efter adskillige overvejelser besluttede mr. Tanaka sig alligevel for at afprøve det mærkelige råd, men ikke i sin virksomhed. I nærheden af hans bopæl var der en lille park med et forfaldent tempel, en legeplads og en slikbod. I parken havde det i mange år flydt med papir og affald, og ingen besøgte mere templet eller benyttede legepladsen, så Mr. Tanaka satte sig for, hver morgen kl. 6, før områdets beboere var kommet på benene, at indsamle papir og gøre orden i den lille park. Så ville han se, hvad der skete.

Pludselig så han lyset

Igennem nogle måneder mødte han således trofast op hver morgen kl. 6 og ryddede op og gjorde rent, også på det lille toilet på pladsen, og han så, at områdets beboere efter nogen tid igen begyndte at benytte parken og besøge det lille tempel, og flere begyndte også at tage del i vedligeholdelsen. Nogle kompetente beboere fik endda istandsat den lille vaskeplads uden for templet. Da mr. Tanaka så resultaterne af sit initiativ, forstod han pludselig hvad mr. Kagiyama havde ment med sit kryptiske råd, og han var så parat til at tage fat på en turnaround i sin egen virksomhed. Med mr. Tanaka i spidsen med kost og spand og klud blev alle i virksomheden sat i gang med at gøre rent og rydde op fra kælder til kvist. Alt, hvad der ikke skulle bruges i den daglige produktion, blev gemt af vejen eller smidt ud, og det der var tilbage, fik sin faste plads, så ingen skulle bruge tid på at lede. Produktionsudstyret blev ligeledes rengjort og smurt, og ofte også repareret, så det fungerede mere pålideligt. Og i kølvandet på denne omfattende rengøringskampagne blev så endelig opstillet procedurer for den fremtidige vedligeholdelse af den nye standard med planer for daglige, ugentlige og månedlige aktiviteter for alle.
De første resultater kom hurtigt i form af en umiddelbar effektivisering som følge af den almindelige oprydning. Alt havde sin plads, og der var pladser til alting, så ingen tid blev spildt med at flytte rundt på ting eller lede efter dem. Det, der skulle bruges her og nu, lå lige for hånden og fungerede som det skulle. Den fælles aktion, med direktøren personligt i spidsen hele vejen, øgede også motivationen for at holde orden og passe på udstyret i det daglige arbejde. En generel fokus på at undgå spild på enhver måde blev efterhånden en helt central del af virksomhedskulturen. De økonomiske resultater udeblev da heller ikke. Krisen blev overvundet, ikke gennem vækst, men ved en gennemgribende effektivisering af alle funktioner i organisationen, og i dag, godt 20 år efter, er Tokai Sinei Electronics en økonomisk sund virksomhed, som har kunnet overleve i et marked med hård konkurrence fra lavtlønsvirksomheder i Kina.

Pinligt rent og ordentligt overalt

Historien er autentisk, og den blev fortalt af mr. Tanaka selv ved et besøg på Tokay Shinei Electronics virksomheden af en gruppe danske lean ledere og lean konsulenter, arrangeret af virksomheden Kompetenceforum. De besøgende kunne, efter at have taget skoene af ved indgangen, ved selvsyn få dokumentation for en fabrik med skinnende rene gulve og arbejdspladser, og pinlig orden overalt. Intet værktøj og ingen komponenter lå uden for de afmærkede felter. Mr. Tanaka kunne fortælle, at rengøringen i dag fortsat er alles ansvar, og at den daglige rengøring foretages en halv til en hel time før arbejdstids begyndelse. Alle mandlige medarbejdere deltager og cirka halvdelen af kvinderne. Den anden halvdel er nødt til at klare morgenpligterne i hjemmet, så de er lovligt undskyldt. Ved større indsatser tages weekender eller helligdage til hjælp, så det ikke tager tid fra produktionen.
Et lille japansk eventyr, som falder godt i tråd med japansk kultur, men som ikke umiddelbart vil kunne omplantes til danske arbejdspladser. Det var den umiddelbare reaktion i den danske gruppe efter det inspirerende virksomhedsbesøg. Det gamle danske mundheld om ”Renlighed er en god ting (som konen sagde, da hun skiftede særken juleaften)” kan nok ikke strækkes ud til at gælde for en rengørings entusiasme, som den, vi fik demonstreret i Japan, og det vil nok afføde nogle fagpolitiske problemer, hvis en stor del af medarbejderne skulle stille en time før arbejdstids begyndelse og skure og skrubbe i fabrikken og kontorer. Så hvis man skal uddrage en mere anvendelig inspiration af denne case, er man nødt til bagved de konkrete tiltag at søge de mere generelle, bærende ledelsesprincipper i denne turnaround, som mr. Tanaka har gennemført.

Filosofien stikker dybere end blot rengøring

I sit indlæg ved besøget kunne mr. Tanaka også bidrage med egne refleksioner og kæde sin virksomhedsfilosofi sammen med mere alment kendte ledelsesprincipper:
Rengøring og oprydning skaber ikke kun en pænere arbejdsplads. Det indvirker på alle medarbejderes indstilling til deres arbejde og deres virksomhed.
Rengøring og oprydning er en form for ”going gemba”, hvor alle selv kan se, hvor der er problemer og spild, og hvor man i fællesskab kan skabe forbedringer.
Rengøring og oprydning har basis i toplederens vision og ledelsesfilosofi, og ved at gå forrest, og agere som rollemodel, realiserer han sin vision sammen med medarbejderne.
Rengøring og oprydning styrker alles sans for detaljen og respekten for både ting og mennesker, alt sammen med en bedre kvalitet som resultat.

Hvis vi i stedet for rengøring og oprydning for eksempel bruger overskriften Lean omlægning eller løbende forbedringer, eller for den sags skyld andre gennemgribende ledelsesfilosofier, så bliver en række af mr. Tanaka’s ledelsestiltag vel egentlig anvendelige, også i danske virksomheder. En topledelse som har en brændende vision, og som går forrest og viser, at det er noget man mener alvorligt. En topledelse som endvidere realiserer visionen konsekvent og vedholdende, og som dermed giver organisationen en garanti for, at visionen ikke kun er årets modelune. Det er vist helt alment anvendelige ledelsesdyder, som må kunne skabe resultater i de fleste virksomheder, også uden at visionen nødvendigvis er rengøring og oprydning. På den baggrund viser mr. Tanaka vejen til en effektivisering og udvikling af en virksomhedskultur, som er universelt anvendelig for alle organisationer, hvor mennesker skal arbejde sammen om en opgave.