Radiometers ændring til en Lean organisation
Radiometer har hovedkvarter i København og blev grundlagt i 1935. I 1954 introducerede virksomheden verdens første blodgasapparat på markedet. I dag anvendes Radiometers produkter og løsninger på hospitaler, klinikker og laboratorier i mere end 130 lande. Radiometer var førhen en traditionel produktionsvirksomhed med store sikkerhedslagre, store seriestørrelser og lange reaktionstider for at møde kundernes efterspørgsel.
Under Radiometers skifte i ejerskab, ville den daværende ejer Johan Schrøder og hans ledelsesteam gerne sikre, at organisationen kom på gode hænder, og at virksomheden kunne leve videre og udvikle sig i fremtiden. Blandt de virksomheder, der var kig på, var Danaher, et global amerikansk-baseret konglomerat med omkring 60.000 medarbejdere fordelt på over 30 virksomheder. Et af de centrale elementer i Danahers strategi er at opkøbe virksomheder implementere Lean og hjælpe dem med at udvikle sig som Lean virksomheder. Radiometers ledelse kunne se, at Danaher var et firma, som kunne hjælpe med at bringe deres styrker frem og at sikre vækst i fremtiden. Samtidig var Danaher også den virksomhed, der havde det bedste økonomiske bud, og Radiometer valgte derfor denne mulighed. Danaher købte Radiometer i 2004 og tog virksomheden fra at være en succesfuld, traditionel produktionsvirksomhed til en succesfuld, Lean-baseret leder, som den er i dag.
Hvordan begyndte Radiometer sin læringsrejse?
Da Radiometer blev en del af Danaher-familien i 2004, startede virksomhedens Lean rejse og implementeringen af Danaher Business System (DBS). Danaher Business System har inden for Lean afsnittet 8 fundamentale værktøjer: Voice of the customer, 5S, Standard Work, Value Stream Mapping, Problem Solving, Kaizen Basics, Visual and Daily Management og Transactional Process Improvement.
Kaizen betyder kontinuerlig forbedring. En hjørnesten i Danaher er mantraet:
Kaizen er vores måde at leve på.
Det betyder, at vi skal lære hele tiden. Vi skal løbende forbedre både de produkter, vi fremstiller og de processer, der fremstiller produkterne. Det er ikke nok at lære én gang – vi skal innovere både vores produkter, vores processer og medarbejderne.
Radiometer udvikler sin tankegang omkring læring
I stedet for blot at få DBS stukket i hænderne af Danaher, tog Radiometer ejerskab for implementeringen og skabelsen af en ny kultur. For at introducere alle medarbejdere til Danahers Lean-værktøjer og kulturen, har Radiometer eksempelvis udviklet et 6-måneders uddannelsesforløb. Det indeholder teorien og praktiske dele af Value Stream Mapping, Standard Work, Problem-Solving Processes (kendt som A3 i Toyota), 5S, Daily Management og Kaizen Event Basics. Over 300 medarbejdere har været igennem denne træning, og det sikrer, at medarbejdere anvender Lean-værktøjerne korrekt. Radiometers DBS Academy er også blevet anerkendt i Danaher som best practice. I efteråret 2017 var virksomheden vært for DBS ledere fra andre Danaher virksomheder, hvor DBS akademiet blev vist frem. Det er ligeledes en del af Danaher kulturen at dele best practice på tværs af de mere end 30 virksomheder i familien.
Radiometer er også en førende virksomhed hos Danaher i deres materialehåndteringssystem. Det inkluderer eksempelvis vores Kanban system for genopfyldning af både råvare- og komponentlager. Der er Kanban kort på over 6000 forskellige varer i produktionen i Danmark alene. Forudsætningen for den succesfulde implementering af Kanban i Radiometer, har været brugen af Heijunka, som er en metode til udjævning af produktionen. Heijunka er en balancering mellem behov og kapacitet. På den måde kan der produceres en jævn takt hver dag. Kundens behov for kort leveringstid kan opfyldes. Udjævningen af den daglige produktion giver nogle fordele, det gør det nemmere at planlægge mandskabsbehovet, og samtidig er det også nemmere for leverandørerne at forudse behovet på grund af det jævne træk.
Læring på alle niveauer
Det er vigtigt, at læring sker på alle niveauer, at alle medarbejdere har en ændringstankegang, så de er i stand til at foretage ændringer og forbedre deres arbejdsmiljø. I min afdeling, som producerer et specifikt apparat, modtog vi kobberstænger fra en leverandør, som skulle klippes ud i 53 mindre stykker. Mine kolleger spurgte, om det kunne leveres i korrekt længde fra leverandøren. Det var muligt. Prisen blev lidt højere, men vi sparede det i arbejdskraft. Når alle tager ansvar for at se mulighederne i en organisation, gør det en stor forskel. Det er medarbejdere i produktionen, som arbejder med varerne, der kan komme med disse ændringer. DBS går ud på, at hver enkelt del af organisationen bliver bedre til at lave løbende forbedringer, til at lære og til at få læringen indarbejdet som en naturlig del af hverdagen. Alle bidrag er vigtige, både de store, teknologiske gennembrud, men også de små forbedringer i den daglige produktion.
Et andet vigtigt princip i Lean og DBS er One-Piece flow. Vores målsætning er at have One-Piece flow alle steder, hvor det er muligt. Hvis det ikke er muligt, så prøver vi at reducere batchstørrelsen så meget som muligt. Det kan være svært eksempelvis på kemikalier. I apparatafdelingen har der været en kontinuerlig indsats fra hele teamet. Produktionen er gået fra at have bygget i moduler til det nuværende One-Piece flow, hvor en operatør nu kan samle hele apparatet fra A-Z.
Der bruges også poka-yoke i vores produktion. Poka-yoke er japansk for ’fejlsikring’ og hjælper til at gennemføre en proces rigtigt første gang. Dette er indført mange steder i apparat produktionslinjen. Bliver der eksempelvis samlet et kabel i apparatet, skal det foldes på en bestemt måde, så kablet sidder korrekt. Efter en forespørgsel fra operatørerne, blev der lavet et hjælpeværktøj, som sikrede processen imod forkert placering. Her sparer operatørerne tid og reducerer fejl, når de opsamler apparatet på linjen. Det er en del af den kontinuerlige læring og innovation, som praktiseres hver dag, og vi lærer stadig. Dette var nogle af de små eksempler på opmærksomhed og læring på det mindre niveau.
Value Stream Mapping giver en mulighed for at se en proces med friske øjne. I stedet for at tingene gøres på samme måde i morgen, som man gjorde det i går, så udnytter man muligheden for at udforske processerne. Måden, Value Stream Mapping generelt fungerer på, er at vise flowet af forskellige steps i produktionen. En stærk del af Value Stream Mapping er, at der kan tilføjes ’kaizen bursts’, det vil sige forbedringsmuligheder, til et Value Stream Map. Kaizen bursts har fokus på de områder, der kan forbedres. Så kan man begynde at diskutere og arbejde med dem i fælleskab. Det gør dem synlige og lettere at finde løsninger på.
På et af vores produktionssites fyldes der væsker i poser. Poserne pakkes i kasser og sendes ud til kunderne. Jeg snakkede med lederen for denne produktionslinje og forslog, at der blev lavet et Value Stream Map af linjen. Sammen med to operatører gennemgik vi alle processerne på linjen, fra produktionsordren bliver oprettet til produktet bliver sendt til kunden. Da vi kortlagde processerne, blev det generelle billede og mulighederne for forbedringer klarere for lederen. To ting stod mest ud: Poserne blev talt op 6 gange i løbet af processen, og de tunge poser blev løftet 7 gange. Siden besøget er der sket meget ved produktionslinjen. Nu skal poserne løftes og tælles 4 gang og gennemløbstiden er reduceret fra 18 til 11 dage. Processerne har gennemgået mange store forbedringer. Produktionslinjen er gået fra en stor ophobning af ordrer til at kunne levere til behovet. Dette er et rigtig godt eksempel for resten af organisationen. Value Stream Mapping er et effektivt værktøj til at gennemføre forbedringer på en kontrolleret måde.
Daily Management er en vigtig del af vores hverdag. Til Daily Management-møder følges der op på sikkerhed, kvalitet, leveringer, lager og produktivitet. Det giver et overblik over alle de relevante informationer og en oversigt over hele produktionen. Daily Management-møder afholdes over hele Radiometer. Hver morgen er der Daily Management møder på afdelingsniveau, som bliver opfulgt af møder på fabriksniveau og så videre til virksomhedsniveau. Alle møderne bliver afviklet inden for 3 timer. Dette giver muligheden for hurtigt at eskalere de vigtigste punkter til højere niveau. Vi udfordrer os selv med de mål, vi sætter, og vi følger dagligt op på dem, så vi hurtigt kan reagere og undersøge udfordringerne. For at undersøge og løse de udfordringer, der opstår, bruger vi Problem Solving Process. Problem Solving Process er en systematisk måde at løse problemer på, og sikrer, at man gennemtænker hele situationen og får inputs fra alle relevante stakeholders. Det er en del af vores beslutningsgrundlag, og sikrer, at de beslutninger, vi tager, er fakta- og databaserede.
Effekterne af ændringerne i Radiometer
Da Radiometer blev en del af Danaher, medførte det en ny dagligdag og et fokuseret arbejde med de nævnte læringsværktøjer. Som det ses, har vi fået skabt en stærk Lean-kultur, som er grundlaget for vores succes. I apparatproduktionen har vi lavet mange ændringer og forbedringer gennem tiden. I 2012 tog det gennemsnitligt 5 timer og 39 minutter at fremstille et apparat. I 2017 var det faldet til gennemsnitligt 4 timer og 6 minutter. Dette skyldes alle de fantastiske forbedringer, der blev lavet hen ad vejen, eksempelvis poka-yoke og et mere ergonomisk arbejdsmiljø. Forbedringerne betyder, at en operatør er gået fra at kunne producere 1,3 apparater per dag, til nu at kunne producere 1,8. Dette er kun én ud af Radiometers mange innovative afdelinger, hvor der er sket store forbedringer, hvor der er lært meget, og hvor der stadigvæk er meget at lære.
Effekterne af ændringerne i Danaher
Læring og kontinuerlige forbedringer er meget værdifulde for virksomhederne og resultaterne kan ses på bundlinjen. Nedenstående viser Danaher aktiens udvikling de sidste 20 år sammenlignet med to alment kendte aktie-index.
- S&P500, en samling af de 500 største amerikanske virksomheder.
- Berkshire Hathaway drives af den legendariske investor Warren Buffet.
- Den blå linje er Danahers, som er en samling af virksomheder, der dagligt fokuserer på læring i organisationen. Virksomheder, der som Radiometer, har været på en rejse til at blive lærerige og innovative virksomheder.
Figur 1.
