Jeg er Akademiingeniør fra DIA-K, 1995, og trods mange kurser og on-the-job training i 12 år hos Novo, har jeg ikke haft det akademiske under huden i snart 20 år.
Denne dagbog er en subjektiv beretning om mine oplevelser, trakasserier og tanker undervejs i forløbet – hvis det kan inspirere andre til at følge mit eksempel, vil jeg være ydmygt glad og taknemmelig.
Uddannelsen er et 2-årigt forløb, med 9 ugers undervisning det første år, og en mentored dissertation det andet år.

Uge 1: Foundations and Stability

Første uge fandt sted på universitetet i Buckingham, en lille hyggelig engelsk by ca. 1 times kørsel fra Heathrow. Vi er 17 studerende på holdet, nok til at få interessante diskussioner i gang, men ikke flere end at vi hurtigt kan lære hinanden at kende. Deltagerne er primært englændere, skotter og irere, med mig og en enkelt belgier for at sikre det internationale islæt.
Første uge var introduktion til lean og lean thinking, hvor mandag var med John Bicheno og Kate Mackle fra Thinkflow. De gav et overblik over lean og udvikling i tankegangen bag.

John Seddon om Tool-heads

Mandag eftermiddag var der forelæsning af John Seddon fra Vanguard Consulting, med speciale i forbedringer i serviceorganisationer, primært offentlige institutioner. Han er en farverig person, der ikke går af vejen for at kalde lean-folk for tool-heads og bande stygt over dem, der ikke forstår system-tankegangen. Man skal ikke punkt-optimere, så opnår man det modsatte resultat, nemlig mere ustabilitet og højere omkostninger. Interessant, provokerende forelæsning, som vi kommer til at undersøge i praksis i uge 2.
Tirsdag var sat af til flow og lean science, hvor vi blandt andet undersøgte Kingman’s equation i praksis – hvad sker der i en supply chain, når kapacitetsudnyttelsen nærmer sig 100%? Jeg skal spare Jer for matematikken, men leadtime går eksponentielt mod uendeligt – food for thought i tider, hvor kapacitetsudnyttelse er primært fokus.
Tirsdag aften var der socialt samvær(d) med middag på hotellet – hvis vi skal igennem 2 år, må vi hellere lære hinanden bedre at kende.

TRIZ og innovation

Onsdag var der 2 meget spændende indlæg om lean innovation af Darrell Mann fra Systematic Innovation og Chris Cooper fra Simpler, der begge udmærker sig ved at have dedikeret deres tid til at forbedre innovationsprocesser – Darrell Mann ved triz-metoden, der går ud på, at der kun findes 40 måder at løse problemer på. Interessant tanke; der er faktisk udlovet en dusør til den, der kan komme med metode nummer 41…
Chris Cooper talte om exploration- og execution-faserne af projekter, hvor det er vigtigt at være bevidst om, hvilken fase man befinder sig i, så man får åbnet nok op for idéerne, inden man begynder på eksekvering, hvor ændringer i design eller funktionalitet bliver meget dyr.

Strategy deployment

Torsdag forelæste David Brunt fra Lean Enterprise Academy om strategy deployment – en øvelse, som er svær at forholde sig teoretisk til – specielt policy deployment matricen, hvor man matcher objectives, targets, activities og deres forventede kontribution, er svær at tale sig igennem – her skulle vi nok have kastet os over det i praksis.
Kendetegnende for ugens forelæsere er, at de alle har beskæftiget sig med lean i en årrække, og har specialiseret sig inden for hver sin gren af lean i praksis. Det betyder også, at man skal høre deres indlæg som meninger om, hvordan lean bedst kan implementeres i praksis, snarere end den endegyldige sandhed.

Lean accounting og hjemmeopgaver

Fredag fik vi en introduktion til lean accounting af John Darlington, og hjemmeopgave 1 og 2:

  1. Et big picture financial map af vores virksomhed (eller dele af den, alt efter hvad der nu kan lade sig gøre), hvor vi begynder at sætte nogle tal på, hvad traditionel finansiel praksis betyder for muligheden for at prioritere de rigtige indsatsområder.
  2. Et 4.000 ord langt essay om udviklingen af lean enterprise, og hvilke udfordringer, der ses i organisationer i dag.

Uge 2: Systems thinking and TWI

Anden uge fandt sted på the Royal Mint i Cardiff. The Royal Mint er dels møntfabrik for Storbritannien og en del andre lande, og dels har de en ’commemorative coin’ forretning, hvor de fremstiller mønter til at mindes særlige begivenheder (olympiaden, dronningens 60 års jubilæum,…) og medaljer (eksempelvis for lang og tro tjeneste i politiet).
De 2 første dage handlede om systems thinking efter the Vanguard method, der går ud på at forstå en service-organisation som et system, og optimere ud fra kundens behov, i stedet for at punkt-optimere. Det klassiske eksempel er selvfølgelig telefon-helpdesken, hvor de bliver målt på hvor mange telefonopkald, de kan besvare per time. Det får servicemedarbejdere til at fokusere på at afslutte opkald hurtigt, i stedet for at fokusere på at løse kundens problem.

Vanguardmetoden i praksis

The Royal Mint har netop sådan en kundeserviceoperation, og efter en introduktion til emnet af Andy McLean (ja, det hedder han!) fra Vanguard og en rundvisning i produktionen gik vi i grupper ind for at følge kundeservicemedarbejdernes arbejde.
Vanguard metoden fokuserer meget på at skelne mellem ’value demand’ og ’failure demand’, hvor value demand er de reelle opkald med nye forespørgsler eller ordrer, og failure demand er opkald eller kontakter der kommer, fordi man som virksomhed har undladt at gøre noget som kunden har ønsket, eller at gøre det rigtigt første gang. Eksempelvis, hvis helpdesk ikke løser dit problem, så er du nødt til at ringe igen – failure demand. I nogle systemer er failure demand så højt som 70% – skræmmende spild af ressourcer.
The Royal Mints kundeservice er da heller ingen undtagelse – masser af opkald rykker for ordrer, der ikke er blevet afsendt eller er afsendt ukomplette.

Måleparametre

De to dage ender med en diskussion af hvilke måleparametre, der bør anvendes – eksempelvis måler de i dag på rettidig ordreafsendelse – men kun for varer, der er på lager. Ikke lagerførte varer kan det tage op til ½ år at få afsted, efter et sindrigt excelsystem.
Derudover en hjemmeopgave: Gå hjem i egen virksomhed og undersøg hvordan Jeres tilsvarende operation virker i praksis.

Training Within Industry (TWI)

Resten af ugen var delt op i TWI – Training Within Industry – træning, og løsning af et praktisk problem på gulvet. TWI er en standardiseret metode til at nedbryde en opgave i logiske trin, nøglepunkter for hvert trin, og begrundelser for hvert nøglepunkt. Brugt rigtigt kan man lære en ny opgave meget hurtigere og meget sikrere end ved traditionel træning – hvor tit har vi ikke udleveret en SOP på 30 sider til en arme stakkels operatør, og forventet at han efterfølgende ved, hvad han skal?
Metoden føles akavet til at starte med – den er meget metodisk, alting gentages mindst 3 gange, men det er tydeligt, at det er nemmere at forstå opgaven. Vi afsluttede med at prøve det i praksis på en medaljeoperation – og det virker! Barrieren for at implementere i mange virksomheder er selvfølgelig det at skulle investere i systematisk træning – det er ikke en uvæsentlig investering.

A3 problemløsning

Anden del af ugen var en A3 problemløsning i commemorative coin forretningen, hvor min gruppe analyserede årsagen til op til 1 times tabt produktionstid per skift for at hente råvarer til produktionen. Råvarer består af blanke guld- og sølvmønter, og der er naturligt store sikkerhedsforanstaltninger for at sikre, at der er samme antal mønter ved begyndelse og afslutning af et skift. Ikke desto mindre fik vi i løbet af bare 3*1 times systematisk problemløsning designet et milk-run, der dels sparede ca. 45 minutter af den times ventetid, dels gjorde opgørelsen af råvarer meget simplere. Brugt rigtigt er A3 et meget stærkt værktøj til løsning af problemer – hvis man fokuserer på reflektionen og dataindsamlingen i opgaven.

Dan Jones om at fastholde forbedringer

Som en ekstra bonus kom Dan Jones forbi onsdag aften til en forelæsning om lean thinking. Han havde en meget interessant idé om at den måde, man bør måle succes af en lean intervention på, er ved organisationens evne til at fastholde resultaterne og forbedre dem bagefter – hvor mange gange har vi ikke – ved interne eller eksterne konsulenter- lavet et forbedringsprojekt, for så at se det falde fra hinanden, når konsulenterne er gået? Hvordan skal vi i stedet agere, så vi får løftet vores egen organisations evne til at løse sine problemer?